过去两年，美国的网络广告市场发展迅猛，而雅虎的净利润却连续 6 季度下滑。危难当头，雅虎总裁苏珊·德克尔（ Susan Decker ）领导了一场改变命运的百日维新。德克尔在改革中的强悍执行力让《纽约时报》发出“她为何不是 CEO ？”的慨叹。近日，德克尔接受了台湾《商业周刊》的采访，讲述了雅虎“百日维新”中的点点滴滴。

    进行内部改革时，哪件事最有挑战性？

    沟通，让公司上下齐心协力。我花了三四个月的时间准备雅虎在未来两三年的策略主攻点，然后再和几个主要高层领导人讨论。在讨论中他们可以畅所欲言，之后再根据讨论结果制定决策。决策一旦最后确定，大家必须无条件遵守。我们的原则是“你要么遵守，要么下车！”几个月前雅虎的前途很不确定，很多人写文章分析雅虎会如何如何。通常改变策略是困难的，但此次外界的批评让事情变得简单。并且员工也希望赶快改变，所以这次我在公司内和公司外都得到很多支持。

    如何解决雅虎的服务重复问题 ？

    整合，但需要时间。由于公司成长很快，让整个组织朝同一方向前进需要时间。例如，我花了 9 个月时间整合一家关键字广告公司 overture 的销售系统和产品部门，这项工作在我还是广告主和出版部门主管时就开始了。并购网络相簿网站 flickr之后，我们没有整合这两个单位，而是让他们同时存在。现在我们一个一个地检查每个组织，确定哪些是我们要留下来的，哪些是要删掉的，完成这些工作之后，纪律才能发挥作用。

    你是怎样快速改变雅虎备受质疑的状况的 ？

    我们的领导阶层现在有很大的改变，我们的任务也已经明确—整合，并觉得这是非常紧急且必须完成的事。所以我们找出了雅虎目前的最好资源，把整个组织的目标聚焦在几个重要目标上，而非全部都做。现在雅虎会围绕三大主攻点分布资源，过去我们提供上百种重点服务，现在只集中在五到七种主要服务（如免费信箱等），其它服务分配的资源会变少，我们还会把次要服务外包给别人。

     为什么让全球伙伴解决方案单位掌管全部的广告销售？

    在美国，雅虎已把销售团队整合在一起，过去，雅虎有显示型广告和关键字广告的部门，今年六月，雅虎已经把两个部门放在一个领导人之下。因为广告客户不希望两个部门的销售员轮流打电话给他。从需求看，广告客户需要接触各种消费者，所以我们要把供给方和需求方放在一个领导体系之下，这个单位就叫做“全球伙伴解决方案”。我现在关注的焦点，是如何创造一个组织，有效执行我今天提到的策略。其中之一就是刚提到的组织结构，你必须把对的人，在对的时间，放在对的位置上，找对的人来领导团队。

    担任雅虎总裁，你的目标是什么？

    我的最大目标是激励和启发大家，试着把对的人放在对的位置上。按照雅虎的策略方向决定每一个位置，我把四分之三的时间花在人才上，训练人才，让他们发挥最大效能。雅虎有很多聪明的员工，你必须让聪明的员工知道他们的位置是什么，就像美式橄榄球队员在攻击前，每个人要知道自己的位置，知道要做什么样的决定，五只分开的手指，不会变成一个拳头，我们需要每个人朝同一个方向努力，所以我现在的目标是让所有人朝向同样的方向，把上千个目标集中成三个主攻点。

    整合你现在认定的重要服务，能有助于雅虎创造新服务跟 Google 竞争吗？