埃森哲公司首席战略与企业发展官提姆·布锐恩、埃森哲全球战略服务线负责人沃尔特· E. 希尔以及埃森哲高绩效企业研究院资深研究员保罗· F. 纽伊斯对全球企业进行研究发现，卓越绩效企业往往在鼎盛时期就已经开始转型，并且每个公司都有其独特的变革制胜法宝。

    丰田：领转型之先

    2002 年，丰田汽车已成为世界第三大汽车制造商，在美国汽车市场份额增长势头喜人。即便如此，该公司也没有吃老本不思进取。在高层领导的倡导和推动下，丰田汽车开始实施转型计划，确定了引人注目的“拔高目标”：到 2010 年，全球市场份额要由 2002 年底的 10% 上升至 15% 。该公司全球展望计划的目标并不局限于财务方面，还包括将丰田汽车公司转型为“用最先进的环保技术推动地球新生”的企业。

    对社会的关注为公司带来了总收入和利润率的增长。随着石油和汽油价格上升至历史最高点，丰田汽车能生产客户所需要的环保节能汽车，而某些美国竞争对手仍然只能销售耗油量大的 SUV 车 ( 运动型多功能车 ) 。 2006 年 8 月，丰田汽车公司在美国汽车市场上市场份额由转型计划开始时的 10% 上升至 16.1% 。在欧洲，其市场份额由 3.8% 上升至近 6% ，在日本则跃升至惊人的 44%( 不包括微型车 ) 。

    GE ：为变革时刻准备着

    GE 内部通常制定一系列的绩效提升计划，使员工做好持续变革的思想准备，提升其能力，为公司积蓄转型的力量。在《杰克·韦尔奇自传》中，通用电气公司前任 CEO 杰克·韦尔奇（ JackWelch ）称这些计划“规模大，范围广，足够普遍，能对公司产生重要影响，因此会吸引每一个人的注意力。”

    在 GE ，韦尔奇至少引入了四个重大计划： 20 世纪 90 年代初的全球化计划，进行更加国际化的收购和人才共享； 1995 年的产品服务计划，帮助公司将服务业务由 1995 年的 80 亿美元增至 2001 年的 190 亿美元； 1995 年 -1996 年的六西格玛计划，将运营利润由 1996 年的 14.8% 增至 2000 年的 18.9% ； 20 世纪 90 年代末的电子商务计划，不仅改变了公司的战略思维，而且改变了人才管理。这些计划不仅改善了财务状况，而且创建了一种全新的文化，能预见并迅速调整经营方向和经营方式。

    ITW ：通过组织设计维持持续改革能力

    已有 94 年历史的伊利诺斯工具厂 (ITW) ，是一家为全球客户提供专业产品与设备、资产近 150 万美元的卓越绩效企业。当其某个产品生产线的收入接近 5000 万美元时， ITW 便将其变为独立的经营单位。如今， ITW 已经拥有 700 个独立的业务单位，每个单位都有自己的领导团队。这样的组织结构看似复杂，实际上可以实现快速持续的变革。伊利诺斯工具厂发现，其新方法使企业更贴近市场变化，并能更迅速地做出反应，比如有一次他们观察到客户是如何使用焊接工具之后，公司马上启动了一项焊接控制器业务。

    宝洁：将有用见解转变为有效战略

    超越传统企业系统范围的信息源。一是突破企业壁垒广泛搜寻新思维。宝洁成立了一个由 60 名员工组成的“技术企业家”小组，他们利用正式和非正式的网络，在全球范围内搜集新创意。实际上，宝洁公司曾推出一种成功的产品 Mr.Clean神奇擦，就是一名技术创业者在考察日本市场时发现一种鲜为人知的产品，然后改进研发出来的。另一种方式是集中精力在专业市场中寻找新思维，然后将只有专业人员或富裕人群使用的产品加以改良后推向大众市场。公司利用这种方法成功地推出了许多产品，包括佳洁士电动牙刷，这种产品是牙医工具和早期的可充电牙刷的结合 ( 宝洁从此开始销售电动牙刷 ) 。该公司现在也用同样的方法来改进染发产品。

    敏锐的信息感知与信息识别模式。宝洁公司创建了两套缜密的流程从技术创业者的创意中获取价值。一是及早发现那些对公司最有价值的信息。每年，宝洁都会跟踪客户需求，确定将对企业产生最大推动的需求。然后公司根据这份清单来改进其搜寻新产品和新技术的安排，并进一步研究预期价值和成功可能性。第二种方法是公司的“重大发现目录”—好的创意和新产品在线目录，他们对所有信息都会进行仔细的研究和记录，供公司各部门参考。

    诺基亚：员工是变革的主力军

    积极鼓励更多的员工参与战略制定。每隔半年，诺基亚会邀请来自全公司的 400 名员工用长达两个月的时间研究管理层感兴趣的关键问题，并拟出一份报告。通过听取公司各个层面的意见，管理层能够了解目前存在的问题、员工的想法，从而更好地了解未来的市场需求和业务挑战。同时他们也使员工充分理解采取新行动的必要性，成为变革的支持者。

    在设计组织结构时将对轮岗和人力资源管理的重视提升到了新的水平。诺基亚的各业务部门和职能部门由具有通用能力和专业技能的人员组成，由于有了这种模块化的员工队伍结构，诺基亚只需简单地重新安排领导人就可以迅速、不费力地进行改革。 2004 年，该公司不费吹灰之力就在一周内将 9 个业务部门重组为 4 个，同时创建了两个新的平级的业务部门。公司只是简单地将 100 多名领导人安排到新的岗位就实现了这一切。

    Amgen ：从公司外部汲取能量

    随着企业的发展或业务的转型，企业需要不断扩充管理团队的技能，然而，并非所有的必需技能都可以从内部获得。调查表明，通常 10%-30% 必须从外部获得。全球最大的生物制药企业之一安进（ Amgen ）公司的总裁兼 CEO 凯文·夏尔（ KevinSharer ）在担任了近 8 年首席运营官后， 2000 年他成为这家制药公司的首席执行官。夏尔在其领导团队中没有发现他需要的东西：当时大型制药公司普遍拥有的强烈竞争意识。于是，他开始调整公司许多重要的职位。到 2004 年，安进的 11 名高层团队中有 4 人来自外部。而且， 60% 的研发人员都是此前三年中进入公司的。安进及其股东因新鲜血液的注入而获益—从 2004 年 1 月至 2006 年 1 月，该公司为股东提供了近 30% 的回报。

    花旗：有规律地进行领导层重组

    公司内部常会出现各种权力和势力的对抗，由于新的领导不支持改革计划，会将原本用于新计划的资源、预算和员工挪作他用。企业必须通过不断改变高层管理团队来防止滋生新的势力帮派。 2004 年，花旗集团（ Citigroup ）让两名高层主管进行职位互换—美邦银行（ SmithBarney ）总裁兼首席执行官萨莉·克劳切克（ SallieKrawcheck ）和花旗的首席财务官兼战略负责人托德·汤姆森（ ToddThomson ）。该公司认为这两人都很有潜力，用互换职位的办法可以培养他们的技能：克劳切克学习公司的财务管理，而汤姆森将通过管理一个重要的运营部门来培养新的领导能力。

    哈拉斯娱乐公司：采用新工具及技能

    尽管传统的项目管理方法和工具很有效，但它们只有在特定的假定条件下才能发挥作用，而在变革时期，很多要素尚不明朗。领先的公司会采用新的方法和工具积极衡量和管理企业文化的各个方面：员工态度、技能培养、行为、动力来源及员工敬业度。