作为战略教授，理查德·鲁梅特（Richard Rumelt）的学术生涯耀眼夺目：第一个揭示企业战略与盈利能力之间的统计联系；提出“适度多样化的企业业绩超过了高度多样化的企业”观点；提出基于资源的战略观点。近日，他在接受麦肯锡的专访时指出，战略应始于变化，只有专注变化，才能识别“战略动态”，才能做出惊人的伺机一跃。

    战略工作的非年度性

    调查发现，大多数企业的战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算或某种市场预测。请注意，计划不是战略，它只是一种重要的管理工具。制定战略是企业在不断变化的市场环境中保持优良绩效的一种途径，而制定这些资源预算类计划达不到这一目的。

    制定战略时，你需要发掘、利用并娴熟地驾驭环境中的一些变化，如技术、消费者喜好、资源价格的变化等。然而，变化并非伴随着完善的年度计划而出现，因此企业对战略工作的需求是偶发性的，而不一定是年度性的。很多人认为，制定战略规划就是向年度进程中注入更多的战略内容，这一点我不敢苟同。我认为，按年度滚动的资源预算应该与战略工作分开。因此，我的建议是做两件事：避免使用“战略计划”这个标签（将这些预算称为“长期资源计划”）；为战略工作启动一个独立的、非年度性的、机遇驱动的进程。

    在变化之初抢占位置

    战略始于发现变化，但在变化之初抢占位置更重要。例如， 3G 蜂窝技术的出现使得通过移动电话传送流式视频成为可能，移动电话生产商、电信公司和媒体公司都需要制定“开采”这一变化的战略，虽然这些变化有着长期的影响，但企业必须现在就抢占位置。所谓“抢占位置”，就是向由目前发生的变化导致价值增值的资源上投资。目前，这类投机性判断是战略思维的本质，它们可以作为抢占位置的起点。从本质上讲，战略思维考虑的就是抢占不同位置与相应经济结果之间的联系，它帮助我们在一个混乱和不确定的世界中抢占位置。

    以掠食姿态专注于捕捉变化

    企业应如何抢占有利位置？一个重要因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。当问起关于企业的战略问题时，苹果创始人 Steve Jobs 的回答很简单：“我在等待下一个重大机会。”是的，他在等待，在伺机做那掠夺性捕食的一跃，对他来说，那就是 Pixar ，然后是更大手笔的 iPod 。这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注（而非集中精力于日常维持现状）才是真正企业家战略的独到之处。此外，抢占位置还需要一种将变化转化为战略的创意。要利用这种创意，企业家需要有敏锐的洞察力，企业需要有获得正确知识和技能库的途径及控制它们的能力。像 iPod ，有很多人了解音乐行业，有很多人精通硬件，还有很多人熟悉网络。但是，能迅速而巧妙地获得这三种资源和知识库才是最了不起的本事。

    识别战略动态