作    者：马克·盖尔宗 著

          范志宏 译

中文出版：商务印书馆 2007 年 11 月

    当你的组织或社区爆发冲突时，你如何把大家团结起来 ?

    随着世界越变越小，发生冲突的可能性成倍地增长。在所有组织和机构中，种族的、宗教的、政治的和个人的差异使人们相互隔离，其结果很可能是灾难性的。把人们重新团结起来的任务，就摆在了领导者面前。

    世界知名的调解专家马克·盖尔宗认为，领导者没能很好地应对这一挑战。我们的组织、学校和政府中仍然充斥着制造分裂的发号施令者和日常管理者，而鲜有盖尔宗所说的调解者，即可以转化冲突从而使大家共同前进的领导者。

    本书汇集了盖尔宗数十年间处理过的关于组织、政治和全球冲突的生动案例，为领导者提供了八种有用的工具，使其可以推动将看似不可调和的差异加以转化的进程：

    ◆完整的视野—认识冲突的各个方面

    ◆系统思考—了解导致冲突的各种因素之间的关系

    ◆顺应现实—运用你所有的心理、情感和精神能量来把握冲突的本质

    ◆质询—为索解冲突而问一些问题，从而获取关键的信息

    ◆有目的的交流—有意识地选择你在处理冲突中听和说的方式

    ◆对话—以能够激发参与者克服冲突的积极性的方式进行沟通

    ◆架设桥梁—跨越割裂你组织或社区的边界，建立伙伴关系和联盟

    ◆创新—为解决冲突创造新的选择，开发具有突破性的解决方案

采撷菁华

    调解者

    当领导者及下属相互提升，使他们的工作状态和道德水准达到更高水平时，领导力便显现了。

                                              ——美国历史学家 詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯

                                                              (James MacGregor Burns)

    调解者这个词在传统意义上是指调停争端，尤其是调停政治和军事争端的仲裁者。假如我们浏览一下任何一周的新闻头条，我们常常可以发现这个概念用于一个狭窄的专业背景下。

    “欧洲和俄罗斯的调解者返回基辅 (Kiev) 进行新一轮的会谈，以帮助乌克兰 (Ukraine) 解决正在发生的政治危机”

    “调解者们在达尔富尔 ( 苏丹西部地区——译者注 ) 就安全问题召集重要会议”

    “中东问题调解者们预计和平‘路线图' (roadmap) 计划没有明显进展”

    “为了能够使被绑架的旅游者得到释放，调解者敦促哥伦比亚政府 (Colombian Government) 停止敌对行动”

    “巴西 ( Brazil ) 将派政治问题调解专家赴海地 ( Haiti ) 斡旋”

    但是今天，“调解者”这个词已超出了它原本的含义。 如果我们掠过新闻头条看到更远的地方，我们就会发现对这个词的另外的、更宽泛的解读。它不仅指对战争或者国际争端进行干预，而且也用于指调解商业、城市、教育以及家庭范畴的冲突。

    “加拿大离婚调解者协会 (The Association of Can — adian Divorce Mediators) 本周将在渥太华 ( Ottawa ) 召开会议……”

    “美中商业调解中心 (The US — China Business Medi — ation Center ) ，首家共同调解两国之间各种商业争端的协会……”

    “在接受了 20 小时的培训后，这些学生成为校园调解者”

    “社区调解者们将两派领导人联合到一起……”

    “工会领导人和航空公司官员在调解专家的陪同下会晤……”

    “原告在提出对……的诉诧前，征求调解专家的意见”

    虽然只是区区几个例子，但也说明专业调解人的领导可以渗透到几乎所有的领域，调解也与我们的个人生活息息相关。的确，越来越多的迹象表明，调解者 ( 用大写字母 M 示 ) 是我们这个时代出现的领导力的典型特征。

    无论在世界上哪个地方演讲或者讲学，我会经常向听众询问这样一个问题，那就是：“你认为当今世界最需要具备哪种领导力的人？”这些听众从来不提煽动者型的领导，因为这些人利用人们的恐惧和偏见获得并且保有自己的权力；他们也不提管理者型的领导，虽然这些人有技能，但是他们的视野有限，只考虑他们自己团队、组织或者国家的利益。听众总是举出一些调解者型领导的例子，认为这样的领导才是当今世界最需要的，并且他们最常提到的一个人就是纳尔逊·曼德拉。

    无论在香港还是海德公园 (Hyde Park) ，在马来西亚还是在马塞诸萨州 (Massachusetts) ，人们呼喊着“曼德拉”这个名字。人类显然已经意识到，尽管往往不能明确地表达出来，他的这种领导力将把人类引向和谐而不是战争，正义而不是压迫，可持续性而不是破坏，相互尊重而不是歧视。换言之，它会把人类引向这样一个世界，在那里差异和冲突被视为自然秩序的一部分，并被视为学习的机会，使存在于人际关系以及企业和机构中的冲突得以向积极的方向转化。

    “我生而自由，”曼德拉在他的自传中写道。“自由地在我母亲小屋旁的田野里奔跑，自由地在小溪里游泳，那条清澈的小溪穿过我的村庄。”谈起过往的岁月，曼德拉说，一开始他只是为了追求自己的自由，然后，是为了“所有于我心有戚戚焉”的人追求自由。接下来，在他称之为“漫长而孤独的岁月”里，他的内心逐渐地完整起来。正如曼德拉所写的那样：

    我从渴望自己的人民获得自由转变为渴望所有的人民获得自由……我深知压迫者也必须得到解放，就像被压迫者一定要得到解放一样。一个剥夺了 ( 另一个 ) 人自由的人也是囚徒，他被一种叫做“仇恨”的东西所囚禁，并被锁在了自己偏见的铁栅后面……压迫者和被压迫者的人性都遭到了掠夺。当我走出监狱的时候，我的使命就是：使被压迫者获得解放，也使压迫者获得解放。

    曼德拉的视野从一个为了南非 (South Africa) 黑人而斗争的领袖，扩展到一个为了无论哪个种族或部落的所有南非人而斗争的领袖，再扩展到一个为了世界上任何地方的和睦而奋斗的领袖。他成为一个大社会的倡导者一一而且，从微观上讲，是为了全世界。即使他关注当地和地区事物，他的影响力是遍及全球的一一这就是为什么他能够继续感动全世界人民的原因。

    最近我踏上了远离南非海岸的罗本岛 (Robben Islang) 。当我透过囚禁曼德拉牢房窗子上的栅栏向外眺望时，我只能看见环绕着 C 区囚室的高墙。这种设计的目的是：阻挡曼德拉的视野。

    然而，这样做的结果是使曼德拉的视野更清晰。只有看守他的卫兵的视野受到了损害。在四分之一世纪的囹圄生涯中，曼德拉学会了更清楚地预见未来。他坚信南非的种族隔离制度将会灭亡，一个多种族和睦相处的新南非将会诞生。监狱成了曼德拉的一所大学，现在这所监狱成为了我们大家的大学。使人感到荒谬的是，走过这座监狱，我们了解了什么是自由。

    就像在很多其他的组织中一样，在曼德拉的监狱里，三种领导力的原型都存在。煽动者制造了种族隔离制度，并且建立了监狱来强化这一制度。管理者管理这个制度，勤奋工作，遵守规则并且维持监狱的现状。而曼德拉的领导才能在于，作为一个调解者，他看问题具有完整的视野。在漫长的牢狱生涯中，他致力于为全体南非人民，而不是一部分南非人，创建一个新南非。

    调解者具备的基本能力是以完整的视野看问题——并且为了整体的最大利益行事。 ( 参见表 3-1 调解者的特征。 ) 事实上，在我们每个人的身上，以及我们所使用的语言当中，已经暗含了这种可能性。当我们说某人用“完整的视野”看问题，“跳出盒子”思考问题时，我们就说这个人具备了透过冲突进行领导的一种先决条件。（相反，当我们谈到某人习惯于“团体盲思” (groupthink) 、“视野狭窄”、“近视”时，我们就说这个人缺乏这种先决条件。）专门研究这个问题的研究者称这种类型为“全面的”，或“统一的”、“第五级的”，“第三面的”或“第二层的”领导力。但是，所有这些不同的研究框架得出一个相同的结论：一些领导人不仅不在分歧面前止步不前，而且能够透过分歧有效地进行领导。

表 3-1

    调解者能够将冲突转化为积极的力量，从而实现我们更大的目标。这种领导将冲突由一种破坏性的、相互分裂的力量转化为建设性的、相互关联的力量。因为我们人类迫切需要使冲突转化为对我们有利的机会，那些能够通过冲突进行领导的人找到了解决问题的钥匙。

    在通过冲突进行领导这方面，也许没有什么荣誉比每的诺贝尔和平奖 (Nobel Peace Prize) 更广为人知了。每年，挪威人组成的评奖委员会把这个世人垂涎的奖项授予一位个人或者一个组织。他 ( 她 ) 或者他们代表的价值观在评委看来是真正世界性的。举例来说。最近几年诺贝尔和平奖授予了为人权而战的伊朗妇女。为反对种族隔离制度而斗争的南非大主教，领导全球性的消除地雷运动的爱尔兰妇女。以及努力争取中东和其他饱受战争摧残网家和平的美国前总统：诺贝尔和平奖得主们 ( 也有一些明显的例外 ) 有一点几乎总是共同的：他们通过冲突进行领导。

    在理想的环境中，领导者们总是依据合作原则行事，这是我的一个同事戴维·克里斯里普提出的：“假如你用富有建设性的方式把适当的人聚集在一起，并提供可靠的信息，他们将会为组织或社区共同关心的问题提供真实的看法和可靠的战略。”用斜体字表示的三个因素一一可以归纳为防止与谁发生冲突，如何防止冲突以及防止发生什么冲突—一每一个都非常重要。忽略其中任何一个因素，冲突早晚会升级。把这三个因素综合起来认真分析，冲突就可以得到转化。

    不幸的是，无论在组织中，还是社区里，很少有理想化的环境。“合适的人”并不总是能聚在一起，也没有用“建设性的方式”来开会，也没有为开会的人提供“可靠的信息”。人们得到的信息是不完整、不准确的，要么是由于信息提供者有意这样做，要么是由于偶然因素造成的偏颇。所造成的结果是，所作的决策常常是有偏袒一方的、片面的，或者有其他这样那样的缺陷。于是就会有类似这样的冲突发生：

    有人提出要关闭你们社区的小学。家长们对此意见不一。一些孩子年龄较小的家长觉得学校应该开下去，而另一些家长对建一所中学的可能性感到欢欣鼓舞。他们感兴趣的是把原有小学扩大、改进课程设置，重建一所新的、高质量的中学。这时谣言和谴责声四起。当两组意见针锋相对、互不相让时。小学董事会召集了一次会议。为了更多地发现问题。你准备参加这次会议。但是你到会时，意见相左的朋友们都找到你，向你表示他们期待你的支持，你怎么做 ?

    为了实现新的目标，你的团队压力很大，但是工作进展比较慢。你知道这是因为有一个人开会时的行为总是使大家的讨论偏离轨道。如果不向此人提出这个问题，你知道什么也不会改变，完不成工作目标，你还要为此承担责任。但是如果你和此人谈论这个问题，你害怕可能使他与你发生对立。你和他谈吗一一还是把这个问题跟你的老板谈? 还是保持沉默 ?

    你参加一个市政会议，因为你想就一个影响你和你的家庭的问题发表一下自己的意见。会议给你三分钟时间，条件是要排队按顺序发言。你注意到大多数发言者的发言都没有什么效果，因为他们以一种随意的方式说话，并发言时间太短。尽管对这种发言形式的效果表示担忧，你还发言吗 ? 抑或是放弃发言机会打道回府？

    假如你遇到类似这些使人感到迷惑，甚至好像是无法改变的局面，要保持耐心。这只不过说明你需要掌握处理这些问题的新技巧。我们每个人都可以学着做一个调解者，只要我们愿意当学徒，并且学会这个行业的一些工具。任何真诚而谦虚地学习这些工具并将之用于自己生活中的人一一无论在工作中、社区中或是家庭中——都会经历一个明显的、积极的转变。使用调解者的所有工具。会使我们的生活发生深刻的改变。

    工具 1 ：完整的视野

    冲突爆发——并使你深陷其中。你无法控制它，也无法避免它，无疑你身处其中。那么你需要做的第一件事是什么呢 ?

    什么也不需要做。正确的做法是：绝对什么也不做！

    除非暴力或其他即刻的危险降临，面对冲突需要的第一个工具不是行动，而是观察——了解全局。所以除非你和其他人的人身安全存在危险，你在行动之前最好先认清形势。

    完整的视野就是一定要看到在我们的头脑和心中以各种复杂形式出现的冲突的各个方面。字典对完整的定义是“构成整体所必需的”。当我们在这里使用这个术语时，完整的视野是转化整体所必需的。转化冲突的领导人，通常在付出代价后，懂得了在他们第一次面对“坏人”时，不要盲目出击。他们既不通过暴力使冲突恶化，也不为了狭隘的个人利益而利用冲突。相反，调解者采取行动之前会作好准备，他们保证自己尽可能地看到最大的画面。

    两个长期不和的部落可以建一堵穿过果园的墙，将果园一分为二。但果子不会变成两种果子；同样的土壤中不可能长出两种树根；给花儿授粉的是同一群蜜蜂；照着树叶的是同一轮太阳。无论我们修建的这些围墙有多高，我们如何加强防卫，我们花多大价钱雇带枪的卫兵，在围墙上端安装带刺的铁丝网，或者任围墙周闱挖多么深的壕沟．我们的围墙都不能分割世界。它们只标出了我们想象力的边界。

    完整的视野需要对任何将“我们”和“他们”分割开来的分界线提出质疑。世界上有许许多多界线，包括自然界的线 ( 海岸线、森林边界、天际、岩石表面、皮肤表面等等 ) 和被人类划定的线 ( 例如基督徒／异教徒或者穆斯林／异教徒 ) 。完整的视野防止我们将任何这些线转变成墙，并且使我们了解把我们联结在一起的网络。

    工具 2 ：系统思考

    一旦我们有意识地去关注冲突的各个方面，我们自然地要进行系统思考：识别与冲突局面相关的所有(或者尽可能多的) 重要因素，并且了解这些因素之间的相互关系。例如，在下面的章节中，很多使冲突得以转化的领导者，他们处理冲突的方式是通过提问来帮助自己更系统地进行思考。

    •  首席执行官冈瑟。蒂埃兰 (Gunther Thielin) 问自己，为什么这个公司到处都是冲突 ? 我怎样才能使公司像一个有效率的企业一样，整体运营得更协调一致？

    •  纳尔逊·曼德拉 (Nelson Mandela) 问自己，什么样的社会政治系统使得南非的种族隔离制度得以维持？作为一个黑人。我如何才能改变这种制度。 使所有的黑人和白人都得到自由 ？

    •  波±顿经济的哪一方面从制度上阻碍了经济适用房的建设？威廉·埃杰利问自己，作为一家知名银行的总裁，我如何能够帮助城市居民得到他们所需要的住房？

    •  联合国（ The United Unions ）在巴格达（ Baghdad ）怎样做才能真正帮助伊拉克人民从这场可怕的战争中恢复过来 ? 战后重建期间一位联合国的主要官员娜达·阿尔纳什夫 (Nada a1-Nashif) 问自己。作为一个国际机构进人到这个社会系统中，我们如何做才能使自己不“偏袒”任何一方，而是将各方面的力量团结在一起来重建这个国家 ?

    处理这其中的任何一个冲突都需要学会思考一个难题的各个侧面。这些领导人的成功，以及很多其他领域的和他们非常相似的人们的成功，很大程度上是由于他们具有系统思考的能力。

    工具 3 ：顺应现实

    转化冲突需要我们的智慧，但是更需要我们全身心的投入。我们直面冲突的能力取决于我们在多大程度上能够全身心地应对冲突。无论我们希望具有怎样完整的视野，怎样系统的思考，如果我们不在此时，不在此地，那就什么也做不成。顺应现实是一种能力的体现。这种能力使我们可以利用所有我们的智力、情感以及精神资源来亲历冲突，并使冲突得以转化。

    顺应现实使得我们超越了一般性的“思考”，当然思考也是解决冲突的必要条件。举例来说，一般性的思考可以用于将对手带到和平谈判桌上，并且终止暴力行动；但是它也能用于制造炸弹，为了破坏和平协议而引爆炸弹。顺应现实意味着付出我们全部的自我。而不仅仅做一个使灵魂脱离躯体的“思想者”。它比自我意识或者“情商”和我们的关系更加密切。无论我们面临领导力方面的哪些挑战，它使我们全神贯注于当下的挑战。

    一些领导人通过野外静思来培养顺应现实的能力。另一些人的办法是给员工当教练或者寻求 360 度反馈。还有一些人通过冥想，通过演奏音乐，进行艺术创作，或者其他形式的精神方面的自我修养来培养自己顺应现实的能力。尽管培养这种能力的方法不同，但是其目的都是使我们身上任何一种有价值的资源能够最大程度地发挥作用：发挥我们全部的能力。

    这种顺应现实的品质，经常以平和或安静的方式呈现，但我们不要曲解这种行为。就像其他人一样，能够使冲突发生转化的领导人都具备很强的主见，他们感情丰富、反应灵敏、兴趣广泛。当他们面对冲突时，特别是面对他们自己在其中扮演重要角色的冲突时，也感到愤怒和痛苦。他们感受到所有这些情绪一一恐惧、忧伤、悲哀。甚至愤怒——这些也是我们每个人在不同的时间感受过的。但是，由于这些领导人发誓要使冲突转化，他们的语言、行为以及感受都打上了这种强烈意愿的印记一一包括他们怎样说话，何时说话。

    从这个意义上来说，顺应现实是一个最重要的工具。有了它，我们得以接触到所有其他用于转化冲突的工具。并指导我们决定何时、何地以及怎样使用某种工具。我们顺应现实的能力越强，我们运用所有其他工具的效果就更好。

    工具 4 ：质询

    没有任何人能够不请教其他人而完全了解复杂的系统或者充满挑战性的各种冲突。无论我们的知识多么丰富，或早或晚，我们都需要吸取别人的智慧。如果我们不借鉴他人的智慧，我们的分析几乎肯定是不全面的。

    质询是一种向别人提问的方法，通过质询能获得有关冲突的基本信息，这对了解如何转化冲突是至关重要的。除了了解专业领域内的知识以外，或者说除了具备专业领域惯用的看问题的视角以外，领导人还必须了解超出其专业范畴的知识，具备超出其专业范畴的看问题的视角。阿尔伯特·爱因斯坦 (Albert Einstein) 有一个著名论断：采用冲突发生时的思维模式不能真正有效地使冲突得以转化。质询使我们有机会重新审视面临的形势。现在让我们开始提问，哪些人卷入到冲突当中了 ? 冲突是何时发生的 ? 冲突在什么地方最明显 ? 随着时间的延长它是如何变化的 ? 为什么先前所作的努力失败了 ? 我在着手解决冲突之前还需要了解什么？

    虽然这个领域的专家们使用相关者分析、事件分析或者冲突分析这样的术语，我们会用更简单的“质询”一词来表示进行有针对性的提问——并且仔细倾听回答的技能。正是在质询过程中，我们找到了注意力应该集中于何处的方向。无论调解者是商人或政府官员，教育工作者或城市激进分子，都要一直深入挖掘，直到确信自己正在接近问题的核心。他们提出具有挑战性的问题，即使他们的提问不受欢迎或者具有一定的风险。就像美国参议员罗伯特·伯德 (RobertByrd) 在美国发动伊拉克战争的前夕所说的：“问问题并不是不爱国，现在不是，过去也从来不是。”

    因为质询这个工具实在太关键了，所以调解者的共性之一就是释放他们的好奇心。观察这些调解者，你就会发现他们一直在探究一一有时是不声不响地，有时又是开诚布公地。但是他们很少武断地声称自己喜欢某个观点，人们只是听到他们在问一个又一个的问题，直到所有的碎片都慢慢地拼接起来。

    因为如果我们倾听，那么我们所得到的信息是最有用的。调解者也由于能够极其投入地倾听而显得与众不同。先听听别人要说什么。虽然调解者可能非常善于演讲，但是他们成功的诀窍不是说而是听。他们会听出真和半真之间的分别，并且同样重要的是，他们可以听出谈话者说出来的话和尚未说出的话之间的分别。

    请注意：这前四种工具几乎只谈论过程，而不是结果。这些都是准备工作，还没有涉及行动。这是因为一个建设性的、能够建立信任的流程是冲突得到积极的、持久转化的基本条件。如果你想要跳过所有这些准备过程而直接去“行动”或者“达成好的交易”。那就去做好了。但是如果你所面临的冲突当真很容易解决。你大概也不会在这儿读这本书了。

    工具 5 ：有目的的交流

    有目的的交流，其关键是作出选择。调解者知道怎样给那些深陷冲突之中的人们以支持，使他们知道他们可以就如何沟通作出选择。调解者面临的挑战在于创造一个环境，在这样的环境里，对手之间可以用更多样、更有效的方式自由地运用他们的语言。沟通方式包括口头争吵、辩论、讨论以及陈述，还有谈判、协商会议、对话，当然还有沉默。有目的的交流是意识的真实体现，我们可以自由选择怎样说话和怎样倾听。

    当陷入冲突的人们知道他可以有多种选择的时候，作为调解者的领导人应立即对谈话质量施加影响。可以使用新的、更用心的语言方式。让更有创意的，有效的双向交流取代反应型的、无谓的攻击和反击。身处冲突中的人们通过新的语言方式更多地了解了局面，并且了解了他们自己。他们在还没有意识到这一点的时候，就已经在这样做了。

    工具 6 ：对话

    在调解者所使用的谈话形式当中，我们常常把对话这种形式作为转化冲突的主要途径。这是因为对话是以质询为基础的、有助于建立信任的沟通方式，它可以最大限度地发挥人们架设桥梁的能力和创新能力。

    尤其是当存在具有不同世界观的两方 ( 或者更多方 ) 时，对话可以使他们碰面，并且跨越把他们割裂开来的任何界线，使他们之间产生某种联系。在任何谈判或争端的了结过程中，对话作为一种有价值的刺激因素，降低了人们对各自“身份”的依赖，能够创造更多的共同“利益”，从而为彼此之间建立更加紧密的关系、作出新的选择铺平道路。

    当冲突发生时，对话的目的不只是改善沟通的质量，而是为下一步转化冲突的行动打下基础。由于创造性地运用包括对话在内的程序工具，冲突各方采取惯常的单方行动——这种行动只会使冲突恶化——的可能性大大降低了。相反，他们采用可以带来真正创新的合作方式的可能性大大提高了。

    工具 7 ：架设桥梁

    在冲突的局面下，使冲突得以转化很少是由于个人的天赋。冲突的转化常常得益于人们之间合作的、创造性的关系，正是这种关系架设了跨越分歧的桥梁。无论这个桥梁需要在一个公司里的两个部门间架设，还是在一个社会里的两个种族间架设，它都是使冲突得以转化的先决条件。

    架构桥梁是建立伙伴关系和联盟的过程。这样的关系和联盟能够跨越组织内部或社区内部的壁垒。口头上的交流无论多么有意义，终归是不够的。处于冲突之中的人们想要一起做些事情。为了转化冲突，他们必须改变彼此之间相处的行为，或者处理冲突的方式。他们必须架设一座桥，这座桥能跨越一切分裂他们的力量。它不是由钢和金属材料制成的，而是一座跨越边界的领导力之桥。

    有很多词——信任、社会资产、尊敬、促进愈合的、共鸣、勇气、合作、关切，甚至爱——都可以用于架设这些看不见的桥。但是无论我们用怎样的名称来称呼这座桥，它最后会让我们看到一种根本、不可思议的现象：冲突各方的能量必须变成使冲突转化的能量。当这种转变发生时，先前不可能的一切变成了可能，突破的舞台已经搭好。

    但是创新不会立刻发生。当创新发生的时候，亲历者会认为他们其实已经看到了创新发生的过程。就像秧苗破土而出，在人们看到这一现象之前，准备工作早已经开始了。调解者的名字就像很久以前耕地播种的人一样，可能已被人忘记，但是他们劳动的果实可以长存。

    工具 8 ：创新

    创新是一种创造性的、社会性的或具有企业家精神的突破。它为冲突的转化提供了新的选择。这样的突破，如果会有的话，也不能提前打保票说它一定能发生。 ( 如果能够打保票，那就不是真正的突破，而是某人预想的计划。 ) 突破是一种创新，是也许能够设想，但是直到现在也没有实现的某种东西。创新——“某些新的创造或者新的做事的方式”——带给人们希望。它为解决冲突或者说转化冲突指明了道路，“隧道的尽头第一次出现了光” 。

    然而，就像这句常用的短语所暗示的那样，光在尽头。我们能不能到光所照耀的地方，取决于我们能否穿越隧道。为了使冲突得到持久的“转化”，所有陷入冲突的人必须为结果“埋单”。他们必须“买进”。大多数，如果不是全部，关键的利益相关者，需要采纳新的思想、方案或创新。否则，创新只可能在纸上看起来很好，但不会实现。那些处于冲突之中的人一定要抓住这种新的可能性并使其“为我所用”，如果不能全心全意地让它“为我所用”，至少也要在当下加以利用。他们不仅必须认可创新，而且要向各自的支持者推广创新。只有这样，创新才可能成为一种持久的解决冲突的方法。但是，这一切要由时间来检验。

    想想吧，枪弹粉碎了多少和平条约 ? 多少精心起草的商业合同在法庭上寿终正寝 ? 多少战略计划由于没有找到合适的谋士而成为废纸一张 ? 多少政治上的和解由于换届选举而前功尽弃 ?( 更使人寒心的是，多少对充满激情的恋人多年后以痛苦的离婚告终 ?)

    即便当冲突看起来已经解决了，并且那些陷入冲突的人们都对现在的结果表示支持时，将大幕落下仍为时过早。事实上，这出戏的最重要的部分经常在每个人都认为“戏已演完”的时候出现。只有新手现在会打开香槟宣布胜利。如果你想做的话，你可以举起一个标语，上面写有使命业已完成的字样！但是如果事实证明不是那样的话，不要感到吃惊。还是默默地庆祝你的进步要好一些；把香槟留到各方均表示认可最后的结果时再享用吧。那时，只有到那时，你才可以比较有把握地说 ( 尽管永远不能肯定 ) ，大家达成的一致意见得到了时间的检验。