TCL 是中国最大的消费类电子企业集团，成立于上世纪 80 年代初期，旗下业务包括多媒体电子、移动通讯、数码电子，家用电器等。1999年，TCL 在美国、法国、新加坡等国设立研发部门，并通过并购跨越式地进行着国际化变革。到 2005 年， TCL 已发展成为真正意义上的跨国公司，全球营业收入超过 500 亿元人民币，员工多达 5 万。在集团业务高歌猛进的背后，高层团队的离职风暴却愈演愈烈，两位集团副总裁在一周内相继卸任，多位重要高管纷纷挂冠而去。导致 TCL 人心涣散、运营陷入危机的根源到底何在？

    营销先行的倒行路线

    在 TCL 集团，几乎每一个事业部的主管都成为过新闻点，一个事业部老总红火的时候，另一个可能正在品味落寞。因为集团从一开始就是以营销为主导，走了一条倒行路线。当年， TCL 凭借营销手段打破了电信公司对话机捆绑安装的垄断，使 TCL 电话机走进千家万户。 TCL 切入彩电市场的方式也是先销售，再研发，后生产，是对传统企业先投资建厂再组织生产销售模式的一种反动。随后， TCL 又将营销主导的理念贯穿到手机大战中，谁的业绩好谁就是明星，在 TCL 高管层中始终进行着明星“轮换”，其突出表现就是对管理层进行的 KPI（关键业绩指标）考核。TCL 原本希望通过 KPI 考核让各位主管各尽所能，各承其责，但在它特有的企业文化氛围之中，这种在国外很成熟的绩效考核工具最后却演变成了结果至上的标尺。一切都是结果说了算，都是数字来做证明，这样的考核使 TCL 管理人员为了业绩而业绩，不惜投机取巧甚至造假，更进一步恶化了企业文化。

    派系林立的内部组织

    TCL 各大事业部原则上遵从集团统一号令，但在行销体系、财务结算甚至公关策略上都各自独立运转。在企业发展初期，这种管理模式的确起到了很大的作用。但是，由于各部间的管理资源无法协调，集团在产品和品牌推广尤其是集团整体形象宣传方面浪费了大量的资源，严重影响整个 TCL 集团的对外形象；企业内部派系林立，圈子众多，行动无法统一，人才无法成长，斗争带来的结果就是 TCL 被内耗所累。 2001 年， TCL “空降”了一位来自知名跨国公司的职业经理人，操刀“天地项目”—一个需要整合家电与 PC 、互联网多重资源的复合计划，但以失败告终。原因之一，就是没有得到 TCL 整体的支持，各事业部都不愿轻易地把自己的资源拿出来。

    人才储备不足

    TCL 集团在国际化遇到阻力之后，实施了集团的国际化人才战略，董事会逐渐把具有“国际化背景”的人才引入决策层。然而“空降高管”及海归人士并未成为力挽狂澜的力量。与 TCL 国际化的决心相比，它为并购而做的人才准备是不够充分的。这是因为， TCL 的国际化路径与一般的企业不同，不是渐进式、按部就班地一步步走，而是通过国际并购，跨越式地一步到位。这种发展方式对人才的要求比较高。集团人力资源总监曾坦承：在通晓国际业务的人才方面，该公司的数字比例是 3% ～ 5% ，而相对成熟的跨国公司的国际化管理人才比例在 20% 以上。 TCL 进行的大型国际并购时脱离了公司的人才基础，导致并购失败。

    “一言堂”的管理模式