全球化经营巨子索尼 50 年内从一家不起眼的小公司发展成为国际化跨国公司绝非偶然，在成长初期，索尼谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的困难时刻仍执着于自主知识产权这一核心竞争力的打造，最终发现并回归到支撑品牌的精神原点。回顾索尼在全球化经营道路上的曲折历程，或许得以窥见其成功的真谛。

    树立国际化的企业形象

    从国际化的名称开始。 索尼原名“东京通信公司”，外国消费者很难记。当公司获得生产美国半导体收音机的专利权并在全世界进行销售时，为了进军海外市场，创始人盛田昭夫决定起一个全球化的名字，于是公司名称更新为索尼（ SONY ）。 SONY 是由拉丁文 SONUS 与英文中的 SONNY-BOY 合成，展示出一种青春活力，代表着在外观和功能上激动人心的电子产品。

    淡化国家色彩。 在全球化过程中，索尼的策略是淡化国家界限，公司的商标和名称一样，在各种语言中都是简明的 SONY 。索尼悄然潜入美国市场，并渐渐大红大紫，此时，大多数美国消费者仍没有意识到索尼是一家日本公司。索尼尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方，以至于很多时候由于索尼标签小于最低限度，美国海关拒绝其货物入境。

    摒弃短视利益

    在当时的美国，日本制造是便宜货、小东西的代名词。但索尼将自己定位为优质的制造商，追求长远利益。1955 年索尼在美国起步时，产品迟迟销售不出去。最后终于有代理商愿意签订一笔 10 万台的订单，却以“没人听说过索尼”为由，要求以美国公司名义销售，即索尼为别人做代工。这笔订单的价值超过了公司当时的总资本，是个巨大的诱惑。但索尼考虑到自己在美国市场上尚未立足，此时的妥协将威胁到“响彻世界”的最终目标的实现，最终拒绝了这份订单。

    跨越文化的障碍

    当年索尼在美国建立分部的过程是十分艰辛的，挑战之一就是要勇于接纳那些与自己的风格。和传统不同的东西。为使索尼融入美国文化，公司启用美国人哈维·沙因做索尼美国总裁。沙因的经商风格以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础，缺乏人文关怀，缺少变通，日本人很难接受。但沙因把美国管理中好的方面，诸如管理控制和合理报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部，公司的业务增长了 2 倍。因此，公司一直聘用沙因，并通过他真实地触摸、碰撞、吸收、消化美国文化。

    寻找支撑品牌的精神原点

    索尼1961年就开始了单枪三束显像管的开发，但直到 1968 年才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田昭夫非常迫切要求减少亏损，他领导财务人员深入到技术队伍中，四处寻找可节省的开支。而设计主管井深却不关心研发以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。出于对井深的信托和尊重，盛田动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款 200 万美元。当首批显像管从装配线上下来时，井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的互相信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。

    CEO 是中流砥柱