近日，华信惠悦咨询公司与《财富》（中文版）合作发布了2007卓越雇主——中国最适宜工作的公司榜单，名单再度包括以强大的公司文化而著称的顶尖本土公司（如腾迅、百度等），及以卓越的人力资源管理方式而闻名的外资公司（如瑞吉红塔等），此外还包括那些并非“家喻户晓”的公司（如博时基金等）。在激烈的人才争夺战中，这些卓越雇主的留人秘笈是什么呢？

    腾讯：文化留人

    两年前，腾讯科技（深圳）有限公司（以下简称“腾讯”）被《财富》评为卓越雇主时，员工人数不到 2000 人，现在已经达到 4000 人，面对行业内逐渐升高的员工流动率，腾讯的应对之道是文化留人。

    追求双赢。 腾讯企业文化的核心是希望公司和员工成为一体，建立双赢关系：对公司而言，公司要给员工营造以人为本、信任员工、把员工视为一分子的氛围；对员工而言，员工要建立对企业的拥有感和事业心。

    文化升级。 腾讯最初的企业文化把腾讯定义为“快乐活力的大学”。对“快乐”的含义，早期的员工都有切实的体会—艰苦创业后得到成功的喜悦。而新人没有经历创业过程，体会不到快乐的真正涵义。所以，腾讯在新版本中将公司的价值观修正为：正直、尽责、合作、创新。

    成立文化管理委员会。 为了将文化融入企业的日常运营，腾讯成立了文化管理委员会。委员会下设执行委员会，参加者大部分是各个部门的普通员工，他们共同推动公司文化的建设。文化执行委员会积极参与涉及全公司的多项工作，包括战略管理大会等会议精神的转达和引导。

    有原则的包容。 作为一家互联网公司，腾讯拥有许多有个性的年轻人。因此，个性和企业文化的冲突时有发生，腾讯的处理方式就是包容。但包容不等于没有原则，对于过于张扬个性而自私的行为，公司将站在员工的立场加以引导和教育。对一些大是大非问题，腾讯处理也起来很坚决。任何员工，如果触犯公司的“高压线”，就会坚决处理。

    博时基金：留人不靠高薪

    继获得2005《财富》（中文版）的卓越雇主后，博时基金管理有限公司（以下简称“博时”）再次上榜。这是因为基金公司的收入高吗？博时人力资源部总经理尹庆军说，基金行业的待遇相对其他一些行业确实比较高，但待遇高并不是留住人才的主要原因。

    注重学习的企业文化。 博时拥有一种浓厚的学习文化。从 1999 年起，博时就开始进行系统的员工培训，每年都制订详细的年度培训计划，内容涉及管理、投资业务等五大方面。公司每年组织的内训都在 20-30 场，公开课培训和讲座更多，博时每年的人均培训费用高达 3-4 万元。

    提倡员工参与。 在博时，凡是与员工有关的政策，大家都可以参与。 2001 年 10 月，博时总部从北京搬到深圳，当时需要搬迁的员工有 65 位。对此博时的做法是，先派人进行实地考察写出搬迁补贴政策的初稿，然后根据员工意见对初稿进行反复修改，并确定最终方案。最终， 65 人全部随公司南迁，没有一人提出离职。

    丰厚的福利。 博时的薪资水平虽然不是业界最高，但提供给员工的福利足够优厚。公司的福利计划主要包括：每年 8000 元的服装补贴；年假补贴，除带薪休假之外，公司另付一部分费用，用于度假的交通和住宿；住房补贴；各种保险计划；免费早餐；午餐补贴；补充养老金计划（企业年金）。

    携程：开心工作

    有竞争力的薪酬、灵活的工作时间、免费的午餐、每个周末的羽毛球比赛……携程的福利让人羡慕。但协程吸引年轻人的不是福利，而是让员工开心享受的工作空间。

    信任。 携程没有追随流行的做法，将呼叫业务外包，而是与所有呼叫中心的员工签订劳动协议；成立 8 年来一直未建立考勤制度，直至今年 8 月才建立打卡制度，员工每月迟到次数可以灵活掌握在五次以内；携程的高层岗位有 80% 都是内部提拔产生。这些做法让员工直观地感受到企业对自己尊重和信任，进而乐于为公司做贡献。

    推行科学的人力资源管理方法。 携程很早就采用了平衡积分卡和胜任力模型等科学管理工具，保证公司管理依赖“法治”而不是“人治”。携程设计的胜任力模型中包含30多项能力要求，以这个模型来指导人力资源管理工作的各个模块。

    精选加培训的用人模式。 为了招到有热情、愿意服务他人的员工，携程每次招聘都会经过几轮面试，目的是排除那些以自我为中心、不能够脚踏实地的人。新员工招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训。经过层层淘汰的员工才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心的员工共同工作，坐在他们身边亲自监控员工的服务质量。

    瑞吉红塔：做个好东家

    东方路是上海豪华酒店集中的地区，拔地而起的酒店鳞次栉比，这对雇主来说可不是什么大好事：除应付激烈的客源竞争之外，还要时刻警惕对手“挖墙角”。即使在这种环境下，上海瑞吉红塔酒店（ St. Regis Hotel Shanghai ）仍然连续三年保持在上海酒店业员工流失率最低。秘密何在？

    用沟通体现员工分量。 每天早晨八点，总经理安奕德都会在酒店各个区域检查员工工作，与员工们简单地聊上几句。起初，员工们有点紧张，甚至害怕，但现在他们会在这个外国老板面前畅所欲言。“每个员工都在不同岗位上展现自己的才能，沟通可以帮助我们留住他们。”安奕德说。这种沟通确保了来自基层的想法也可以得到释放。 2007 年，瑞吉红塔让两个长期独立运作的部门联合运作，这个建议就来自基层员工。

    重视员工培养。 瑞吉红塔倾注大量精力培养员工。酒店专门为 1 到 4 级别的员工制定了一项培训计划，安排导师协助他们改进工作，同时为他们提供交叉培训，员工可以通过不同岗位的培训发现自己的潜能和兴趣；瑞吉红塔每年都会派中高层员工到美国、亚洲的酒店交流学习；每年都进行两轮才能评估和 PMP （职业管理业绩）项 目，帮助员工寻找在促进公司发展的同时实现个人目标的途径和方法；每两年，瑞吉红塔还对六级以上经理进行 360 度评估，帮助他们发现工作中的问题并找到解决方案。

    福诺：追求宽松的氛围

    “虽然我们的公司不一定是最优秀的公司，但兄弟姐妹们对公司的感情可能是哪个公司都不能比的。”这是福建福诺移动通信技术有限公司（简称“福诺”）一封员工电子邮件的部分内容。什么样的公司能让员工如此留恋？福诺老员工的解释是：公司最吸引人的是提供给大家宽松、信任的氛围。

    信任和认可的企业文化。 可以说福诺企业文化中最鲜明的特色是“信任”和“认可”。公司管理者认为，最好的管理方法之一就是信任，福诺相信员工具备出色完成工作的能力和动机。公司管理者要做的就是把目标、流程、规则设计好，提供公平、公正、开放、健康安全、高品质的工作环境，帮助员工获得相应的资源。福诺所定义的“认可”是多向的：公司对员工的认可，即与员工共同庆祝员工取得的成就和公司取得的商业成功；员工对公司的认可；团队与团队之间、团队成员之间的相互支持和认可；社会对福诺的认可。

    让员工参与管理。 福诺的许多活动都放手让员工参与。如半年一次的管理会议一般都邀请员工参加，让他们参与和了解管理的过程。由于员工整体素质普遍较高，因此，福诺的很多管理体系和流程采用了自主管理的模式，人力资源的实践也是如此。以绩效管理为例，公司每半年进行一次名为“投资于您”（Investing in People）的绩效面谈环节。在面谈过程中，员工需要积极而充分地运用其分析、总结、沟通、寻求资源和支持等方面的能力，员工的主动性和自主管理能力越强，其职业之路越容易进入良性循环。