很多时候，大型组织只有进行激进性变革才能脱离困境。面对这种变革，大多数领导都会感到力不从心。为此，麦肯锡咨询公司对激进式改革的相关问题进行了研究。研究发现，要增加激进式变革的成功概率需要注意两个问题：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标，并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”—活力流和创意流。

    设定期望目标：良好的开端

    明确的改革目标如同一面旗帜，指引员工向前并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层在设定期望目标时必须遵循以下步骤：

    定义期望目标。 任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。“企业健康”是一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也很重要，向员工解释这一概念可以避免他们的渐进式思维，进而使组织以一种敏捷的步伐前进。

    设计体系架构。 改革应从何处启动？什么是优先任务？……这些问题对于那些腹背受敌的企业显得尤为严峻。因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题并将之汇聚成改革的总体目标。然后将这些主题分解为明确的任务，并对其进行排序。根据经验，企业的改革应该有三到六个主题。少于三个主题会因分解太粗而“消化不良”；多于六个主题则会因头绪过多而难以处理。

    拉近目标。 企业需要细分总体目标，描述改革过程中不同阶段的企业面貌。之所以这么做是基于以下原因：一方面，时间上离现在比较近的目标，易于明确描述，进而能够帮助员工明确改革方向和个人所应担负的责任。另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站，这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。

    用改革故事传达改革目标。 一个好的改革故事是高管层与企业员工之间建立联系的桥梁。改革故事通常采用比喻和类比方式解释改革目标，其包括三个方面：改革案例、面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。 改革故事应由企业领导以散文文体撰写，最好不要采用要点总结的形式。此外，好的改革故事还需要正视员工们的情感需求。

    活力和创意：为改革“发动机”加油

    正如汽车必须配备发动机才能前进，一个组织要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合至关重要。高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？

    控制改革节奏。 不紧不慢的改革节奏会产生很大的“泄气效应”—丧失一鼓作气的惯性和勇气。在改革中，一小组高冲击力、快节奏运行的任务要比一大组运行节奏慢的任务更具活力，因此也更具可持续性。

    增加改革的可视性。 变革应该具有很高的可视性，比如新车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新颖做法等。采取这些措施可以向员工传达企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“改革努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。

    使变革具体化。 为了树立希望和信心，员工需要角色榜样，这些角色榜样能以一种可见的、有意义的方式将特定的创意具体化。一个精心定制的改革故事也可以帮助每个员工了解哪些事物必须改革以及实施改革的原因。改革的活力来源于对“需要做什么、为何要这样做以及改革对于每一个员工意味着什么”的深思熟虑。