在网络泡沫时代，很多企业为了抢占新市场放弃了原有的经营模式，而另一些企业则固守着原有的商业模式，在商海中苦苦挣扎。但无论采用何种战略，企业都必须寻找新的盈利点才能在商界的优胜劣汰中留存。近日，贝恩咨询公司建议，要寻找新的利润增长点企业需要评估以下三个方面：市场吸引力（聚焦在利润池上）、取胜能力（聚焦于差异化及未被发现的核心资产上）以及企业的执行能力。

    洞察消费者需要

    •  观察消费者的购买行为，倾听他们的意见与要求，你就会了解消费者需要怎样的产品，设计上需要哪些改变。

    •  留心观察业内的商业模式是否有所改变？竞争者是否更新了服务？

    •  收录消费者偏好，建立并及时更新消费者信息数据库，并以此为行动指南。

    开辟新增长平台

    按照右图所示的流程，便可挖掘公司的隐藏资产，开辟新的增长平台。隐藏资产包括合并过程中遗漏的业务，可以捆绑销售的产品，老顾客的忠诚度及带来的客户源等。能够开辟增长平台的领域包括：

    •  与核心业务邻近的领域，新增的分销手段与渠道。

    •  存在利润增长空间及增长潜力的产品线。

    •  企业占有优势地位的领域。

    诊断核心业务

    目标顾客。 企业是否正在吸引新顾客？企业的顾客流失率如何？

    差异化。 如何定义和测量企业差异化？企业的成本优势如何？差异化对企业的影响有何变化？

    行业的利润池。 行业中的可得利润到底有多大？利润中心有哪些变化（包括利润中心的所在地和规模）？企业获取利润的代价有多大？

    企业容忍变革的能力。 企业尚未利用的能力有多少？相对于竞争者，企业有何不足 ? 这种不足对企业的未来发展有何影响？

    开发并鉴别核心能力

    研究表明，大部分公司有 80 到 200 种可定义的能力，但只有一小部分是核心能力，企业高层的任务是开发非核心能力，使之成为新的核心资产。要鉴别企业的核心能力，管理层可以对公司的价值链进行如下分析：顾客评价最高的是价值链的哪几个部分？哪些能力可以使企业价值链中的某个环节更具价值？哪些能力是公司独有、而竞争者无法复制的？为什么会具有这些能力？这些能力为公司带来哪些利益？企业并非一定要停留在既定优势上，新增能力很可能会带来更强的竞争优势，或者开辟一个全新的市场。并且，如果可以将已有的能力与新资产结合，也可以生成更有竞争力的资产。

    了解企业所处的位置

    企业经营遇到挫折时，管理层需要先判断该问题是暂时性的还是永久性的，之后再决定是否需要转变核心能力。运用聚焦—扩展—重新定义循环模型判定企业的形势：

    聚焦。 清楚企业的核心业务及与其他企业相比企业的竞争优势所在。加大对核心业务的投入，塑造竞争者无法效仿的竞争优势，阻止竞争者侵犯市场份额。

    扩展。 增强现有竞争优势，并向与当前业务联系比较密切的业务领域扩张，进而扩展企业的核心业务，将现有的商业模式发展成为一个可重复的模式。