作    者 ：戴夫·乌尔里克 编著

出版信息 ：商务印书馆 2007 年 7 月

    人力资源管理目前正处于发展的十字路口。虽然对人力资源的价值和人力资源管理的必要性产生质疑的人不多，但人力自愿管理的影响却越来越大。事实上，今天企业比以往任何时候都需要人力资源管理。企业所面临的挑战要求它们动作迅速、反馈及时、加快学习，并组建工作团队，总之需要各种组织能力。同时，如果人力资源管理部门能够放弃传统的职能，担当起全新的角色，那么他们独特的身份能够使其为组织及其成员培养各种能力，并制定一套新的行动方案。

    本书所收录的是发表于《哈佛商业评论》的一些最优秀的文章。书中首次提出人力资源管理专业人员需要彻底改造自己，把自己塑造成为企业其他员工的战略伙伴，并为企业培养各种能力。本书还讨论了人力资源管理专业人员必须具备的各种新技能、充当的新角色等。这本书应时之需，其目的是要界定新一代管理理念，不再把人力资源部门看成是一种官僚机构，而是把它看成其他部门的合作伙伴和企业战略方向的引导者。

    书中的文章是围绕四个主题来组织的：传递核心能力、增强战略透明度、推动变革发生和创造智力资本。这样安排有助于人力资源管理人员回答下列问题：

    ◆怎样进行人才争夺战并赢得胜利？

    ◆怎样创造价值？

    ◆怎样促进业务增长并获利？

    ◆如何促进个人和组织学习？

采撷菁华

    公开账目管理

    约翰·凯斯

    在过去的 4 年，很多中小型企业采取公开账目管理 (open-book management) 提高公司绩效。它凭借的是简单而有说服力的理念：当员工关注的不仅仅是质量、效率或其他简单的绩效指标，而且也关注高层管理者同样关注的问题，即经营的成功时，企业能够做得更好。公开账目管理是个一致的系统，该系统对于基层员工和高管人员意义相同。它是建立在为什么要提高绩效的基础上，于是员工和管理者就会有相同的愿望去发掘怎么样提高绩效。

    根源的思考

    公开账目管理的核心思想是，员工应主动关心公司的商业目标。如果要员工的行为以组织的商业目标为导向，那么高层管理者必须保证下列三种条件得以满足。这些必要条件合起来就构成了公开账目系统的基础。

    第一，先前只在组织管理者之间分享的信息必须让组织中的每一个人看到，并且理解。这些信息是指所有的相关信息：不仅仅是销售和装货信息，还包括财务目标、预算、损益表以及预测 ( 因此才会有“公开账目管理”这个称谓 ) 等信息。财务资讯是公司的终极衡量尺度，它解释了管理行为的原因，能够让员工测评自身行为的好坏。

    第二，管理者要让员工不仅对他们的工作进度或达到质量标准负责，而且要对他们单位的预算或利润目标负责。管理人员和高级经理知道一个业务单位的绩效反映了许多要素，包括销售额、产品成本、劳动力生产率以及预算差异，但是在大多数公司中，几乎没有较低层级的员工知道这些。负有责任的管理者要学会识别和观察这些数据关键的驱动因素，预测和再预测，为了可能的平衡和应急备用金而分析预算，以及学会想办法在相同的时间做更多的工作或把工作做得更好。在公开账目的公司中，所有员工都要学习这些技能。

    第三，薪酬体系除了根据员工的工作时间支付相应的报酬外，还必须因为公司经营得成功而奖励他们。通常要设立一项相当大的奖金计划，这项计划常常由持股形式补足。与许多可变薪酬体系不同的是，公开账目的奖金总是和一些简单易懂的度量业务单位绩效的值紧密相连，并且目标完成的进度是公开的。因此，这个系统是完全透明的：员工看到并理解决定成功的财务报表数字，了解自己在这些数字创造中扮演的角色，如果本单位达到了目标，会提前知道自己将如何得到奖励。

    公司可以通过各种方式将公开账目管理的各项条件组合起来。公开账目的理念改变了组织如何运作的基本设想。在公开账目的公司里，公司希望管理者和员工通过实现 ( 或改善 ) 其所在单位的任务，从而为企业的赢利作出贡献。管理者可能仍旧下达指令，公开账目管理并不废除层级，但那些指令的权威性是来自于所有人都能理解的一种逻辑。我研究的一家工程服务公司采用了公开账目管理后，发现公司那些固执己见的销售人员突然间开始彼此相互合作，以求获得一个更好的最终财务状况。一个涂料涂层生产商发现，其员工在面对需求的增长时自愿提出增加临时第三班，并且解决了如何安排人员的问题，随后公司利润大幅增加。只要传统的做事方法对公司有益，公开账目管理就能将它们融合进来。例如，当一项新的安全培训活动与员工的薪酬成本以及最终财务状况存在一种可理解的关系时，它就不再是另一项管理层强加的烦心事了。

    如大多数商业创新一样，公开账目管理已经深深扎根于那些自觉运用它的公司中，只是没有给这种管理命名罢了。例如，沃尔玛一直同它的合伙人分享财务数据，用股票奖励他们，并且鼓励他们像经营自己的超市那样思考和行动。然而，两项最新的发展使得这种方法开始流传开来。

    其一是过去几年中典范企业的出现，一个公司明确地、系统地运用公开账目管理，因而成为这种理念的标杆企业、传授者和对怀疑者的转变器。正如摩托罗拉作为全面质量管理的典范一样，春田再造公司（ SRC ）也是公开账目管理的模范企业。实际上，春田再制造公司正是这种方法的开创者。春田再制造公司的伟大商业游戏即其公开账目系统的故事经常见诸报端，并且出现在公司的首席执行官杰克·斯塔克 (Jack Stack) 的演讲和他写的畅销书中。已经有 2500 位高级主管人员和企业所有者参加了关于 SRC 公开账目系统的研讨会，其中的数百人每年聚一次，开会比较他们的后继经历。

    其二，许多非常成功的创业型公司从一开始就运用公开账目的理念管理公司，结果取得了巨大的竞争优势。一个尤其强有力的例子是医生销售与服务 (PSS) 公司，该公司在短短 14 年中从一个刚起步的公司攀升到业界龙头 ( 并且收入超过5亿美元 ) 。公司的首席执行官帕特里克· C ．凯利 (Patrick C ．Kelly) 认为公司的成功大部分归功于公开账目管理。 PSS 公司的 65 个分支机构的员工每个月都要逐项讨论本单位的损益表。公司派发的奖金不仅同赢利挂钩，而且与关键的财务指标挂钩，如资产日期，因此鼓励了员工监控这些数据。在 PSS 公司，员工持股占很大一部分，包括作为个人持股和作为员工持股计划的成员持股。

    对于注意到这些进展并发现公开账目管理很有吸引力的管理者而言，他们能够理解如何在一个小公司或业务部门以及刚创建的新公司实施这样的系统。但是，他们很难预见这种理念如何在一个大的、已经建立起来的公司中加以实施。撇开政治、文化的障碍不谈，个体员工的工作与大型公司财务绩效之间的关系就很模糊。教育上百人甚或上千人去了解公司的财务报表数字并日复一日地为之努力，这想法似乎是不现实的。

    然而，目前几个主要企业在其大的分支机构或运营单位推行公开账目管理。唐纳利公司 (R ． R ． Donnelley&Sons Company) 的东北部地区分公司的经验算得上是比较有代表性的，它的问题是其他选择公开账目管理的大公司的管理者可能会遇到的。这个分公司的经验也阐明了这些问题如何得以解决，以及公开账管理可能会带来的较长期的收益。

    实行公开账目管理

    唐纳利公司有38万名员工，是美国最大的商业印刷集团。唐纳利东北部地区分公司位于宾夕开斯特，由高级副总裁约翰·霍尔格伦 (John Hallgren) 亲自管理，分公司为许多唐纳利的最大客户提供服务。随着竞争压力不断上升，唐纳利公司也实行过其他公司使用的工作场所创新管理。这些创新手段都归为同一个类中，即被公司称为高度员工参与 (high em — ployee involvement) ，简称 HEI 。唐纳利公司的主管人员认为 HEI 活动将帮助员工学习如何关注这些问题，并且作出更好的决策。可是工厂的经理并不完全信任 HEI 的好处。负责电话簿模块的约翰·伯纳德说道：“我们曾要求员工成为更高绩效者，作出曾是管理者要作的决策。但是我们却没有提供他们需要的工具，例如 一磅 纸张的成本是多少，一块印板的成本是多少，当唐纳利公司通过参观春田再制造公司，了解到公开账目管理时，他们热情高涨；公开账目管理仿佛给他们提供了 HEI 活动所缺乏的工具和动力。 1995 年初，东北部分公司正式着手实施公开账目管理项目。这项工作是在一个年轻的经理唐·罗布 (Don Robb) 领导下开始的，他最近被任命负责组织发展工作。罗布在研究了公开账目管理的理念后，聘请了一个外部咨询小组来帮助引导实施。

    准备实施

    与常规的创新手段不同，在采用公开账目管理时，咨询师通常从局外人的角度开展培训。由于公开账目管理影响到一家公司的许多不同部门，所以它要求高层管理者的持续支持和参与。从许多方面看，公开账目管理是一种文化变革，它教会组织内每个成员以新的方式思考和行动，因此它也要求中层管理者和一线员工的全程参与。罗布了解唐纳利公司先前的许多创新管理，并且他知道组织里所有人都对类似于另一变革项目的任何事情都持怀疑态度。于是他放慢脚步。罗布同工厂的所有人谈论公开账目管理并分发阅读材料。他邀请一大批经理和主管参加 SRC 研讨会，并获得了每个成员对公开账目管理的个人承诺。他组建了高层管理者的领导小组，以确保资源的供给和他们对项目的支持。而且他还建立了由经理和主管组成的项目小组，计划项目的实施。 1995 年 8 月，唐纳利公司以一个引人注目的、为期两天的讨论会开始了公开账目管理。讨论会之后，有 50 多人同意加入团队，负责项目实施的具体任务。

    对于非管理层的员工，罗布反对任何盛大的开幕仪式。相反，他要求其中的一个项目实施团队密切观察一系列高强度的、持续 4 小时的专注小组，这些小组的成员最后多达 100 人左右，相当于每10个计时工人中就有一个参加。人力资源部和其他部门的协调人员向大家说明要实施公开账目管理。之后，提出了旨在让员工表达其期望、焦虑和关心的升放式问题。关于唐纳利公司是否应该继续公开账目管理的问题，每个参与者都有机会发表自己的想法。大部分的参与者都持肯定态度。

    传达和讲授关键的数字

    当变革的基础工作完成后，公开账目管理公司必须建立“记分板”，这是员工对关键数字日常交流的手段。业务部门的记分板包括损益表和资产负债表，另外还包括其他对单位长期发展必不可少的数字。部门记分板或许要关注核心的运作手段，例如成品数量或缺陷率，但是它们也要关注财务资讯。记分板通常既包含过去的实际数据，也包括对未来月份的预测，因为记分板的目的是让员工按对未来事件的预期行事。记分板本身可以是电子形式的或大的公告牌，还可以是书面材料。

    经验证，在唐纳利公司采用单位范围的记分板相对容易一些。近期企业上下开发了一套新的损益表和资产负债表，它将经济附加值 (EVA) 财务最终状况融入进来。记分板小组是罗布领导的项目实施任务组中的一个，它们负责编制报表，为了容易理解对报表进行适当调整，并且添加一些列项来帮助后两个月的预测。记分板通过公司的电子邮件系统每个月发布一次。期间每个部门开发自己的记分板，记录数据，比如印刷效率、实际收人和成本对照表。

    公开账目记分板是基于一个共同的理解上，即一个工厂或业务部门的数字是由每个部门或运作单位的绩效和财务数据汇编得来的。因此部门的记分板帮助员工了解自己的努力和业务部门成果之间的关系。阿莫科 (Amoco) 加拿大石油公司位于阿尔伯达的卡尔加里，该公司大约与唐纳利公司同时开始了公开账目管理，而且正在设法告知 2300 名员工自身努力与公司经营结果之间的关系。例如，一个水泵维护技师了解到他使用的卡车的成本会显示在其所在车间的车辆费用栏中，这一成本又归并到所在单位的损益表里的运营栏中 ( 见下表 ) 。如果车间制定一个降低车辆费用的目标，那么目标的进度不但会反映在运营图表中，也会反映在损益表中。这样员工不仅仅知道成本节约是重要的，任何经理都会灌输这种观念，而且，他们还会知道为什么重要。他们也理解成本节约并不能孤立考虑，它与产量和收人是紧密相连的。

    当然，采用公开账目管理的公司需要公开记分板的内容，但是他们面临着一个特殊的挑战，因为他们期望组织里的每个成员都要理解记分板里的数字。在唐纳利公司，负责商业知识培训的团队放弃了乏味、呆板的正式的上课方式，而是采用两步骤的、用电脑学习的个人学习方式。计算机化的教育方式和公司正在实施的变革很好地吻合起来，即教授计算机技能，并提供足够的个人电脑，这样每个员工都能方便使用电脑。而且，唐纳利的印刷操作人员已经很熟悉在电脑上学习，用于培训的电脑程序模拟了该公司的印刷机的运作过程。

    首先，唐纳利公司购买了一个叫做“ Yo-Yo 公司”的交互式电脑软件程序；这个程序为员工虚拟了一个非常简化的制造企业，在运行过程中，程序要求员工按步骤填好损益表和资产负债表。接着，团队的代表与首席咨询顾问戴维·洛 (David Lough) 一起开发专用的商业模拟计算机游戏。他们创作的这个名为“天上的奶酪 (Celestial Cheese) ”的游戏让玩家管理一个奇特、但非常真实的企业，一个资本密集型、多道工序、以服务为导向的公司，运作环境非常类似于一家印刷工厂。每次游戏要花数小时才能结束，要求玩家在虚构的 10 年中作出许许多多的战略和财务决策。当然目标就是使经济附加值最大化。

    在唐纳利公司开始公开账目管理的头一年里，花了相当多的时间去开发和推行这个培训程序。先是由经理和主管测试出早期软件版本中的错误代码和其他问题。之后实施项目小组去寻找会用计算机而且很可能喜欢玩商业模拟游戏的员工，然后将游戏软件分发给他们。今年，这个小组正在将游戏推广给所有的员工，鼓励他们在家、在工作间隙以及工厂停工期间去玩这个游戏。

    培养责任感

    公开账目管理的特性并不是只是去看和理解财务及其他方面的数据，它是采用连带责任让员工朝着正确的方向努力，因而帮助公司实现目标。与任何责任体系一样，公开账目管理也需要一个结构，实际上，春田再制造公司具备了一个发展成熟的、公开账目的责任结构。对此，唐纳利公司和其他几家公司发现，这个结构能够放大后运用到他们更大规模的组织中。春田再制造公司的年度计划是从战略重点 (由高级管理者和董事会制定) 和销售预测 (由销售人员和管理层协商后制定) 开始。接着，春田再制造公司的各个层级的员工将他们各自业务单位的销售预测转化为计划损益表、物资需求、部门预算等。例如，可能会安排单个员工去调查和估计预计等级的运行所花费的电力成本。公司希望各部门和业务部门去讨论并且确保每个人理解，这就界定了各单位在计划中所扮角色的数字。在这一年中，这些部门和作业单位至少每隔两星期开一次会，对照计划评定他们的绩效，并对近期进行预测。他们向公司领导班子汇报这些结果，领导班子再组织类似的会议 ( 通常参加会议的是一线员工和主管 ) 来汇编、评估和预测整个公司的数据。这个过程使得各单位以一个整体的身份来关注结果中无法解释的差异，也鼓励了组织中的所有人预测和计划将要发生的情况，而不是简单地对已经出现的情况作出反应。

    在1996年初，唐纳利公司开始了上述集体监控和预测的过程。每个月，从唐纳利公司的预备中心到它的装订厂，各部门从公司的其他部门提取任何可能需要的资源 (例如，销售和会计信息) ，然后汇总结果并制定计划。在每个月的工厂层面的会议上，各部门的代表编制本月和后两个月的计划损益表。当这些数字被报出来的时候，唐·罗布就将它们输入手提电脑中，与会者要讨论任何重要的差异和不确定的问题。

    唐纳利公司召开这些会议有两层目的。其一，为了让更多的人参与到公司预算中，这样可以提高准确性。其二，将预算目标的责任分摊。把责任从单个的经理分摊到职工小组，这可能是公开账目管理最大的挑战。通常它是从部门层级的会议开始，这些会议必须发展和监控来自基层的数据。然后员工们开始尝试各种可能影响数据的方法，这样做或许也能鼓励他们找出更好的衡量标准，以便他们能够把握住最重要的驱动因素。

    因经营成功而奖励员工

    公开账目的奖金是与员工能经常看到的并且能够影响的数字挂钩。并且公开账目的奖金系统变化很大。春田公司所做的预算是按小时支付的，员工的奖金占薪酬的 13% ，经理的奖金占薪酬的 18% ，这些奖金只有在公司达到预定的损益表和资产负债表的目标值时才会支付 ( 这些目标值每年都不同 ) 。所有的员工能够通过 401(k) 计划和员工持股项目获得另外的 3 ％～ 5 ％的奖金。

    Hexaconlb 公司的“精减预算”(beat the budget)奖金系统是一个很清晰地说明公开账目系统及其效果的例子。公司有七个工厂，每一个工厂经过与管理层协商后制定年度预算。工厂的经理和员工详细讨论了预算项目；记分板传遍了公司，全公司根据预算考核绩效；并且全公司大会仔细回顾了每个月的财务情况。奖金计划本身很简单：七个工厂总共创造的超过预算额的利润五五分成，即一半给公司，一半归入奖金库。但是，只有员工所在工厂精减预算时，他们才能获得奖金。

    创造并维持兴奋的状态

    公开账目管理之所以在唐纳利东北部地区分公司持久盛行，其原因之一是它得到了高层管理者的全力支持。原因之二在于，实行公开账目管理是由唐·罗布全权负责。罗布是一个精力充沛、很有抱负的年轻管理者，早就注意到整个组织的许多成员正在参与这种管理的实施，或者已经致力于新的管理系统的组建。

    原因之三就是唐纳利公司已经引入一种强大技术：玩游戏 (playing games) ，这种技术已经在其他实行公开账目管理的公司使用过了。公司之所以把它命名为游戏，是因为它有一个起点，一套规则，一个目标，和对成功的一种奖励。实际上，这种游戏是公开账目管理的一个缩影。员工知道他们每天所做的工作都影响着一些数据，这些数据将最终影响到公司的财务业绩。

    例如，唐纳利公司的凹版印刷工厂在 1996 年的 3-5 月间组织一场游戏。就是为了提高印刷效率—一种测量生产能力的方式，这里的生产能力包含了产品的质量，1996年比1995年提高了3 ％。达到这一目标将为公司节省大约 2.6 万美元的成本。部门生产总监吉姆·伯罗斯解释如何进行游戏就可改变人们工作的方式。

    让我们来看看这样一个例子，规定印刷前的排版调整时间是 8 小时，在过去，印刷工人觉得只要他们在这 8 小时内一直工作，他就做得很好了。现在他们开始考虑如何能做得更快—例如提前推出气缸。人们也逐渐认识到印刷速度的重要性。如果他们以每小时25000印的速度印刷，他们就可能在规定时间完成任务。如果他们想出办法把速度提高到每小时30000印，他们就能缩短工作时间。那样的话就为我们提供了额外的能力，使我们能更快地完成下一步工作。

    游戏的记分板就是 Excel 电子报表，它记录该部门 6 台印刷机每一台的印刷效率，以及其增加的节省时间，这个时间是以单位美元来衡量的。因为目标是超出前一年 3 ％，凡是在指定期间低于 3 ％的，都算亏损，高于 3 ％，都算赢利。印刷厂的全体员工都明确地知道，他们在一班结束的时候离目标还有多远，在下一班开始的时候明白他们必须要完成多少。