如果在谈判桌上碰到不合作的谈判者你会怎么办？建议你在放弃之前深呼吸，然后问自己三个问题：他们知情吗？他们有你不了解的隐情吗？你了解他们的兴趣点吗？根据 Deepak Malhotra 和 Max H.Bazerman 的观点，阻断谈判顺利进行的障碍一般出自以上三个问题。他们在《谈判天才：如何在谈判中冲破障碍、获取成功》中指出：“认定别人‘不理智'相当于减少自己的选择”，因为他们不是不理智，而是：

    不知情

    某个执行官正与其前雇员因薪金问题发生争执：该雇员认为，公司还欠他 13 万元的佣金；而该执行官则认为，公司非但不欠该职员的佣金，而且多支付了 2.5 万美金。产生这种认识差距的原因是：解雇该职员时公司的账目一塌糊涂，因此雇员所了解的信息是错误的。执行官不愿与雇员对峙公堂，并提出只要雇员不起诉，公司可以不追究多付的 2.5 万美元。但让该 CEO 没想到的是，这个提议被拒绝了。他不明白，为什么该职员不占理，却还要执意上诉？ Deepak 建议，公司最好找第三方公正人，证明公司账目的合理性，并由第三方告知该雇员实情。

    通常情况下，对方表现出的不理智通常是因为他们不知情。如果你能帮助他们认识自己的真正利益及行为后果，并告知他们你的 BATNA （达成协议的最佳选择方案），他们往往会做出一个更好的决定。例如，当某人不接受明明对其有益的提议时，你要确保她知青，告诉她为什么该提议对她有好处，有什么好处？她之所以拒绝是因为她误解了某个关键信息。

    有隐情

    2005年，美国政府通过了一项立法，决定提高对贫穷国家的粮食支援。与对其他立法的反应一样，欢呼声中夹杂着一些反对声，反对者中一个以“游说相关部门提高对欠发达国家的援助”为使命的非营利性社会组织。该团体的反应让许多人难以理解。通过调查发现，原来往常美国只要增加对贫穷国家的粮食援助，就会增加向本国农民购买的粮食总量。因此，在以往游说活动中，该组织得到了美国农民的极大帮助。但与以往不同，美国为减少政府开支，本次增加的援助粮，要从成本更低的国家采购，进而降低了本国粮食采购量，损害了本国农民的利益。该社会组织为了维持其以往与农民建立起来的关系，决定反对该立法。

    在实际谈判中，很可能存在多种多样的限制，例如，其律师的建议、害怕开了危险的先例、时间限制、对其它团体的承诺等。一个谈判天才应该尽力发现这些限制，然后着手帮助另一方清除它们，而不是把他们当成不理智的人而放弃他们。

    另有所好

    几年前，某公司领导决定提拔一个叫 Leslie 的管理助理。 Leslie 是在公司工作了 30 年的老员工，还有两年就退休。由于岗位限制，公司不可能再提高 Leslie 的待遇。因此，公司决定提拔 Leslie ，以便有机会提高其待遇，进而表示公司对她的感激。但让领导百思不得其解的是，不久 Leslie 辞职了。公司领导到最后也不曾知道，对于 Leslie 来讲，公平比薪金和权利更重要。

    很多时候，谈判对手之所以拒绝，是因为你的提议没有照顾到他的真正兴趣点。谈判高手不会随随便便将一个谈判者以“疯狂”论罪，相反，他们会调查“什么原因促使他如此行事，他们看重的又是什么？”

    如何对待真正的不理智