在国际金融市场进一步发展、经济全球化进程加快及中国银行业体制改革迅速推进的背景下，越来越多的中国商业银行登陆欧洲，但是中国商业银行在欧洲业务经营和分支机构设置模式已经明显制约了它们在欧洲市场的进一步拓展和深化。最近《经济观察报》刊登了一篇文章，建议中国商业银行重新思考在欧洲的发展战略，及时调整思路。

    欧洲经营的四个问题

    欧洲的伦敦、法兰克福、卢森堡等国际金融中心相对集中，市场交易活跃，并且欧洲与中国经济贸易关系密切，是中国商业银行设立境外机构的首选地。目前，中国商业银行在欧洲的经营完成了了解市场、获取资信、服务中资企业等基本要求，但仍处于起步阶段，主要存在如下四个方面的问题：

    管理模式落后。 中国商业银行境外分行存在“地方诸侯”模式，尚未实现事业部制或矩阵式管理方式。境外分行的经营很大程度上取决于分行高级管理层，总行通常每隔三个月才能通过报表比较全面地了解海外分行的经营情况。

    “小而全”的经营方式。 各境外分行各自设立业务中台与后台，导致岗位重复设置；由于各分行业务没有侧重、面面俱到，不能且无力招聘真正的专业人士；“面面俱到”也造成基础设施重复投入、使用效率低等问题；各境外分行各自为战，单点式后续开发效益有限。

    行际间地域特色和经营特色模糊。 由于无法实现专业化经营，缺乏产品研发能力，境外分行经营范围只能局限于参与银团贷款、投资债券等传统批发业务。

    整体竞争力不足。 分行缺乏业务联动，无法形成规模效益，综合竞争能力弱，盈利能力和抗风险能力较低，发展后劲不足。

    特殊监管环境下的理想选择

    根据现行监管政策，欧盟成员国在银行领域推行“单一银行执照原则”（ Single Banking License ）和“母国控制原则”（ Home Country Control ）：即一个成员国银行监管当局向本国金融机构颁发的营业执照在其他成员国也有效，欧盟同时规定，非欧盟银行在欧盟成员国设立的子银行被视作欧盟成员国银行，可以在欧盟其他国家设立分行，即持有“欧盟通行证”。因此，在欧盟一国内设立子银行，然后在欧盟区内其他国家建立子银行分行的模式发展业务堪称中国银行业最理想的选择，基本思路如下：

    优化治理： 境外子银行应当变分散式经营为统一经营，形成合力与当地其他银行竞争。子银行应当建立现代公司治理机制，即董事会及高管层各负其责、相互制衡，董事会履行子银行经营决策和监督权，高级管理层负责日常运作。

    矩阵式管理： 纵向业务部门均可以设立资金和市场风险管理、公司融资和投资银行、资产管理、研究、风险监测与管理、贸易融资、结算会计与核算以及 IT 等部门。横向分支机构的职能主要为：子银行的分支机构作为业务前台，负责营销总行和子银行的各类产品和服务，发掘并建立分支机构所在地独特的产品和服务优势；同时通过各种方式拓展子银行的负债渠道等。

    实现机构扁平化： 子银行可以建立一些分行作为业务前台，进行营销，业务中台、后台由子银行总部相关部门负责，子银行业务流程实现前、中、后台分离。子银行实现总行—分行两级经营管理层级，实现机构扁平化，缩短管理线条，提高管理效率。

    业务合作和竞争回避： 在子银行总部建立完善的管理信息系统，子银行各分支机构直接登录到总部集中处理各项业务；子银行的风险控制和后线支持职能也在子银行总部集中完成。此外，子银行新设的分行只作为业务前台经营特色业务，由子银行统一核算业务经营成果，子银行各分行之间只有合作，没有竞争或利益关系。