世界上很多组织都在花大量的时间、精力和金钱来进行员工调查，但不幸的是，很多企业的员工调查都以失败告终：要么因相关人员无法参与而中断，要么调查结果被当作废品处理……为什么会这样呢？通过对 1000 个公司的员工调查项目的跟踪调查，美世的组织研究小组找出了决定员工调查成败的 10 个关键因素。

    计划及团队组成 。员工调查项目的计划必须落实到纸面上，否则在早期就会出现错误，接着管理层和职员就会对调查失去信心，导致应该分配给调查项目的时间、资源和精力大打折扣。计划制定之后，企业必须认真选择调查项目的管理团队。管理团队必须具有代表性，并且对公司有全面的了解，而且能够得到公司高层的有力支持。

    交流。 深入的交流一方面可以赢得员工的信任和支持，另一方面可以将调查的各个阶段紧密相连。但有效的交流需要一个详尽的计划来定义关键信息、细分听众、时间安排以及相关人员的职责等，此外交流计划还必须包括调查的名目、图标以及与当前企业变革动机的关系等。需要指出的是，交流必须在对员工调查开始之前、以正式的会议形式开始。

    问卷设计。 问卷不应只涉及项目管理团队所关注和了解的问题，而应该采用特定的模型进行问卷设计，涵盖所有对业务绩效产生影响的人力资本元素。另外，企业还应该对关键员工和管理人员进行访谈，对问卷作必要的补充。调查问卷除了涉及公司层面的问题之外，还应涉及部门或地区性问题。

    时间安排。 有些企业在实施员工调查时，往往忽略员工的可得性（是否有时间参与调查）、业务需求以及企业的业务规划流程等因素，进而导致员工调查无法实施，或者调查的结果出来得不及时，不能为企业的业务规划提供支持。因此，企业必须合理安排调查工作的实施时间。

    问题优先级排序。 面对复杂而多样的调查结果，管理者往往无所适从，因此，管理者需要对问题进行优先排序。这个过程需要三个步骤：第一，对调查结果进行分析，找出企业的优势及和员工关心的领域；第二，鉴别关键领域 / 指标的发展趋势；第三，按照对企业绩效的影响大小对问题进行排序。

    高级管理者参与。 员工调查项目的整个过程高层管理者都应参与，尤其是调查的总结阶段。高层管理者需要聆听员工的心声，并对此作出反应。很多时候，由于调查结果没能及时传达，导致调查结果对高层管理者的决策起不到任何作用。因此，调查结果的传达应该被当成调查过程的一个里程碑，在调查项目的开始就应该被合理地安排。

    呈现形式。 很多时候，管理人员会被复杂的数据处理所拖累，影响了对调查结果进一步采取行动。因此，调查执行人员应该对调查数据的呈现形式进行设计，以满足调查结果使用者的需要。调查报告应该浅显易懂，并尽量采用图表形式呈现，以加强高层管理者对调查结果的理解，使他们对调查结果有个整体的把握，以把目光聚焦于调查的重要发现上。

    后续支持。 为了保证调查结果的充分利用，企业需要对管理人员在调查数据的理解和使用方面进行培训，并让这些受训管理人员对其下层的管理人员进行培训，包括如何理解调查数据，如何对结果进行交流，如何确定问题的优先级，如何开发行动计划等。

    有效措施的实施。 在很多企业，员工调查往往成为一个“风声大，雨点小”的行为：发放调查问卷，对调查结果进行总结，总结的重点一般都放在相对容易得到的流程驱动型结果上（比如调查回复率、调查报告的提交等）。但要使员工调查真正发挥作用，企业必须深入分析调查结果，并根据分析结果采取相应措施。为了避免“风声大，雨点小”，企业应该清晰定义调查活动的相关责任人，并确定后续行动目标。同时，企业还应对调查的后续行动进行监控，并召开会议对其进行探讨和反思。