作    者： 托马斯· H ．达尔波特 著

            袁庆宏 译

中文出版： 商务印书馆， 2007 年７月

    知识员工是公司产品和服务的革新者、设计者和市场营销者。他们是那些用自己的知识和经验促使你成功的战略分析家、高层管理者和 IT 专家。与任何其他类型的员工相比较，你更加依赖他们，同时也付给他们更多的报酬。可问题在于：他们有没有回馈自己的最佳绩效？

    知识管理和过程革新领域的专家托马斯· H ．达文波特指出：很多公司都未能成功地激发知识员工最大限度地发挥其生产力，因为他们使用的是无效的“万金油”管理技术——或者，简单点儿说，他们根本没有管理这些员工。公司正在因为低绩效和弱竞争力而耗费大量成本。

    本书提出，知识员工在动机、态度和自主需求方面与其他类型的员工存在明显差异，因此，如果要提高他们的生产力就需要采取一些非传统的管理技术。基于对 100 多家公司和 600 多位知识员工的集中访谈，本书颇有见地地探讨了知识员工如何思考，如何完成工作以及是什么能够真正激励他们不断超越。

    达文波特识别了知识员工的四种主要类型：事务型、综合型、专家型以及合作型，同时，设计了一个独特的分析框架，为每一种类型的知识员工匹配相应的管理技术以激发其最佳绩效。阅读本书，您将掌握：

    ●鉴别公司中最关键的知识员工类型

    ●选择适当的干预和绩效管理方法

    ●应用计算机调节和结构化知识工作

    ●挑选最有效的技术措施支持知识员工

    ●理解社会网络的价值并促进其应用

    ●结构化物理环境以实现生产力最大化

    《思考生存》揭示了当今影响最宝贵员工工作绩效的因素，是知识经济时代管理者不可或缺的向导。

采撷菁华

    物理工作环境与知识员工绩效

    影响知识员工绩效的一个因素是物理工作环境——办公室、小卧室、建筑物、知识员工工作的移动工作场所，它们还没有得到很好的理解。尽管这方面的研究已有不少了，但有影响力的却不很多。甚而更为不幸的是，在知识员工工作环境的大部分决策中，很多时候我们都没有认真地考虑到工作环境对绩效的影响。

    2002 年，我和埃森哲公司的鲍伯·托马斯（Bob Thornas）、休·坎特雷尔（Sue Cantrell）共同承担了这个论题的研究。我们采访的 41 家公司正在实施一些首创的方案，旨在改进高端知识员工以及具有很高专门技术水平和经验的员工的绩效，这些人对组织的愿景目标的实现是至关重要的。我们对影响知识工作绩效的所有因素都很感兴趣，但公司中最常提及的是物理工作环境（另外一些常见因素是信息技术和管理，本书中，我已经各自至少花了一章来论述它们）。

    我们的研究认为，引进一个新的工作场所常常会催化知识工作环境的重新设计。因为它是如此的切实，一个新的或可选择的办公场所本身就是新的工作方法实现的象征和关键部分。比如，法玛西亚公司最近在芝加哥外建立了一个新的生物研究建筑，其目的是鼓励其研发团队中员工更多地，相互交流。新设计的工作场所不仅为了吸引顶尖的研究科学家加盟公司，也是为了促进一种更富合作的文化。尽管这并不能保证那些行为一定产生，但某些特殊的设计却能激励某类行为。当然，办公场所也是昂贵的，减少或者更换场所而带来的节约通常被认为是一种明智的改变。

    工作场所的设计有点追求时尚的现象，部分原因是因为没有人确切知道影响知识员工绩效的因素是什么，以及那些因素是如何相关联的。由于我们缺乏相关知识，办公环境的卖主比如建筑商、开发商可以任意宣称他们的产品。但从这个议题的有限研究中，我们还是发现一些东西，在下一段中，我将列举一些关于物理工作环境研究方面公认的观点。最后，我将描述一个框架，旨在帮助管理人员考虑如何设计组织中物理工作环境。

    关于物理工作环境，我们知道什么？

    从前面的研究、逻辑以及共识中，我们知道一些关于物理工作环境和知识员工绩效间的关系。它们包括：

    知识员工喜欢封闭的办公室，但交流似乎在开放的办公室中会更好。 开放的办公室和封闭的办公室自然存在很大的差异，但这个领域内 [ 康奈尔大学的弗兰克·贝克（ FrankBerker ）和威廉·西姆（ William Sim ）教授研究 ] 最广泛的研究结果却表明，大部分知识员工喜欢封闭的办公室，因为在这里他们能集中精力，但在开放的办公环境中却更易于非正式交流、建立信任，尽管隔着高墙的小间限制了他们的人际交流。他写道：“我们的研究需要从软件开发到市场营销和业务拓展等职能的员工参与，这表明，办公环境越开放，就越有益于整个组织工作效率的提高，尤其当交流和相互作用成为工作流程中的关键要素时。”贝克和西姆是这方面绝对的专家，但似乎和很多公司的主管一样，当知识工作在办公环境中完成时，他们总是忽视集中和安静环境的需要。

    知识员工聚集在一个特定的地理区域。 卡内基一梅隆大学的理查德·弗罗里达（ Richard Florida ）教授在他的书《创造性阶级的兴起》中提出了这个举世闻名的因素。它证明了知识员工（和“创造性阶级”不一样，很多是重叠的）被吸引到那些有与他们相似的人的城市和地区，在这里他们取得了更高的生产力。硅谷、波士顿以及奥斯汀都是显著的例子，至少信息技术导向的知识员工是这样的。这给我们的启示就是：如果你是一位知识员工或者一位雇用知识员工的生意人，你必须查明该行业的中心区，然后确认你自己的位置。如果你是一位城市经理或市长，你想让那些成功的纳税者来到你的城市居住，你必须使你的城市能吸引他们和那些能雇用他们的机会。

    工作过程中知识员工的移动。 他们需要移动，并在办公室外面投入很多时间。在被调查的几个公司里，我们发现知识员工花了高达一半的时间在办公室外面——开会、在别人办公室里非正式谈话或者出差。于是，组织需要培养他们在办公室外高效工作的能力。最明显的例子就是移动工作环境中的膝上电脑，不过还有其他的方法，比如说随时可以获得的物理工作档案如书本和文件，以及出差时使用电话、电脑以及短消息技术（ messaging technologies ）的能力。

    知识员工的合作。 他们需要见面、聊天以及集会。办公环境需要能方便这种合作以及隐性知识（很难清楚以书面的形式来表达）的交流。这意味着什么？小一点说，需要一个会面和开会的地方。大一点说，为了实现多重合作，我们需要创造一个多样化的合作空间、技术以及简易方法。合作技术——从视频会议到网络广播、共享网络——日益对合作带来很大的影响，但由于很多情况下存在技术困难，使用者备感沮丧。很少有组织尝试鼓励高层次的合作，部分原因是由于他们没有尽力理解所需合作的种类。

    知识员工需要专注。 与合作相反的一面就是工作中的专注。这要求一个安静的、有较少干扰的环境。这样的环境对于知识创造活动——思考、书写、编程以及设计等等——至关重要。这些活动所占知识员工工作时间的比例不同，一些研究发现，比如编程人员仅仅花了 20 ％～ 30 ％的时间做单独的编程工作，但发现其他人甚至花了 64 ％的时间做“安静”的工作。无论时间所占比例如何，它对知识工作成果的生产相当重要。很多移到开放的办公室的组织，鼓吹递增的合作能带来收益，但他们却忽视了这是以牺牲专注为代价的。

    知识员工在办公室工作。 多年来人们一直讨论的远程办公（ telecommuting ）和远程网络（ telework ），不过仅有小部分——一些研究表明仅有 5 ％——员工真正远程办公（全职或近全职），而且很多人都是行政员工而不是知识员工。和其他所有种类的员工一样，知识员工喜欢灵活性，他们喜欢偶尔在家工作。但是，他们不想让自己的家变成办公室。他们知道一直不去办公室会让他们从联系环（ loop ）中脱离——不能分享聊天内容，交流隐性知识，或者建立社会资本。。虽然偶尔的远程办公不能为公司节约任何成本，但组织也不应该干预那些支持全天候远程办公的办公室规划。同时，这也意味着远程办公对知识员工没有太大吸引力。

    知识员工与亲近的人交流。 汤姆·艾伦（ Tom Allen ）是研究科学家和工程师工作行为的研究中心的主任，他发现 20 多年前，技术工人（知识员工代理人）的桌子间都离有 30 多米远，他们交流的频率几乎都是零。一些人认为电子邮件和短信息改变了身体接近和交流的关系。但是，我认为你很少会给不认识的人发电子邮件或者短信息。假定这是合理的，艾伦经常提及的重要结论表明，公司应该为那些需要交流的员工设计工作环境，使他们能近距离接触。当然，在决定员工间谁需要和谁交流时也需要一些策略。比如 3M 公司和赫门曼米勒公司在设计他们的设备时都尽力考虑这些因素。

    知识员工并不关注那些华而不实的设备。 至少还没有证据表明某人选择、留任及高效率工作是出于以下原因：足球场、游泳池、乒乓球桌、热牛奶咖啡吧、办公室看门房、炉膛、聊天室、静养室、哺乳室、创意室、休息室、小憩室等等。一般情况下，很多员工甚至避免别人看见自己使用这些设备，因为他们担心被认为工作不够努力。无论何种情况下，知识员工的绩效和那些诱人的工作环境特征间并没有明确的联系，不过他们对招聘新员工和道德文化建设还是有一点帮助。据我所知，仅有两家办公设备公司（赫门曼米勒和斯特雷克斯）对工作场所的创新设计作出了突出的贡献——他们关注的焦点是广泛的工作场所变革，而不是那些华而不实的建筑物——因此，我们可能真不知道一些东西是否值得耗费金钱和建筑师的时间。

    尽管工作场所设计存在流行趋势，且缺乏对其具体含义的认识，不过很多组织切实相信他们所采纳的方法带来的效果。比如说，经常有人认为开放的办公空间能增加合作以及开放的交流。这是 SEI 投资公司的目标，为了造就一个更大的开放办公室，所有的分割物都撤掉了，据我们采访的 SEI 的知识员工所述：这是为了创造一个让人们能够自由交流的趣味环境。一位SEl人力资源管理者承认，这样一个开放环境似乎需要耗费一大笔资金 [SEI 相信，对于他们想要雇用的 合作性员工，开放环境是一个好的筛选机制（ screening mechanism ） ] ，不过却仅有一半的潜在员工认为他们能在那样的 环境中坚持工作。

    当然，在知识工作的流程中，很多情况下越过间隔的墙与别人沟通，确实可以方便信息流动。然而我们听到的仅仅是那些在家埋头苦干的员工闲聊的奇闻轶事，因为他们觉得办公室内无法集中精力。比如说，一个从事高敏感性政治风险分析的知识员工，担心组织一旦实行完全开放的办公计划，自己的工作绩效将受到很大影响。

    在孟山都公司（后来与法玛西亚一普强合并成法玛西亚公司），每个业务单元都在尽力彻底消除私人办公室，降低官僚作风和增加交流，但这些单元的高级职员最终建立起自己的私人办公室。雇员们（我也一样）经常怀疑开放办公室的规划，怀疑这样设计的主要目的是不是降低空间成本，以在隔间结构的空间中容纳更多的人。

    类似地，工作场所内外的移动性是一个被经常提及的目标。这在那些提供专业服务的行业内有显著意义，员工必须经常出差到客户那里。然而，当员工高度流动且不轻易固定位置时，我们不知道组织应该为面对面的交流支付多少社会资本。比如“酒店业”或者一些员工可以进入任何可用办公室的行业，很明显为移动员工安排空间是一种有效的方法。但一些已经采取这些措施的公司报道称：这些措施形成的共同性水平（ community level ），与我们在实际酒店中发现的一样。你在酒店中结交了多少朋友？当隔壁的房客每天都不同，非正式的社会关系不容易建立。

    重经验，轻学习

    在工作场所对知识员工的影响研究中，我们应该知道更多，不过我们没有做到。现有研究中，很少具体关注如何为知识员工改进物理工作环境，但之前的 20 年却是一个很活跃的时期，很多公司都实验了不同的方法。“实验”是那些缺乏知识的公司常用的术语，但如果实验能有一些其他技术相配合，包括测量、控制、假设条件甚至所得经验的简单记录，它们会变得更有价值。

    几乎没有能够实际测量环境干预因素的方法，同时也几乎没有可控性的实验。反而，似乎“流行、时尚和信念”变成知识员工设计新工作环境的驱动因素。其他一个强有力的因素就是财务，在节约成本原则下经常会极重要地考虑到它。一个特定工作环境的成本是很容易测量的，但是利润却不容易测量。

    与其他绩效因素结合的设备变革

    我们为什么对影响员工绩效的因素知之甚少，另外一个原因就是管理者们现在才意识到工作的复杂性需要多种方法，而几乎无法测量单个方法带来的变化。仅仅靠新工作场所、新技术或者新管理方法都不足以影响生产力，把以上每个领域内的变化紧密配合才能影响绩效。但是，在我们研究的 41 家公司中，我们经常发现：一个新的工作场所，是公司帮助知识员工实现高效率、高效果或者创新的方法焦点。然而，仅有少数公司能把新工作场所与其他因素结合考虑。

    那些最引人注目的新视角、最有效的执行，能使管理和文化、信息技术以及物理工作场所产生变化。比如，致力于工作场所设计的 DEGW 公司提出一种新视野。他设想“城市即办公室”（ the city as office ），同时在大都市设置了很多工作点，员工或组织可以从中自行选择。

    在这样的环境下，知识员工可以聚集在一个充满合作的环境中，和组织中的其他成员、顾客、供应商以及合作伙伴一起工作。这种设置可能是一个星巴克咖啡馆（很快就会变成知识员工的一个遥远避风港）、一个宾馆大厅、山上的一个城堡，甚至一个拥有完全镶嵌的墙、皮质沙发、一杯葡萄酒的绅士俱乐部，都能使知识转移过程变得更加通畅，我们将在何处使用这样的办公室呢？

    那些需要与数据、声音网络联系的员工，居住在相同的区域，他们能以一种完全不同的感受转向一种完全不同的设备，这种设备可以适用多种组织。比如， DEGW 公司设想可租借的工程场所，连接到如泰德博物馆的公共机构，或者组织间可永久共享的空间。比如说，位于荷兰的皇家荷兰壳牌公司培训中心变成一个周末假日酒店，它弥补了中心的大部分成本。在这种模式下，员工的家被视为另一处潜在的工作场所。

    DEGW 模式主要依赖于移动技术，员工工作时能轻易地从这个设备移到另外一个设备，而且无论何时他们都可以了解到某个员工的位置。能使设备内员工即时知道其他员工在哪儿的技术——一种面对面的“好友列表”（ buddy list ），将有助于形成合作。我们要依赖组织干预的方法，方便组织内外的合作，同时对知识员工进行了高度的指导和“变革管理”，使他们实现生产力最大化及满意的工作一生活平衡。正如 DEGW 的一个主管说的：

    在我们公司里，发展最快的领域不是设计而是变革管理，并且它正迅猛发展。人们已经意识到可以用物理工作场所变革来促进商业流程的变革。

    正如 DEGW 模式设想的那样，很多知识员工已经轮换过多个工作地点，但这几乎不能支持今天的工作。当我们出差的时候，有时甚至很难把个人电脑与 E-mail 或者合作系统连接，同时很少有组织给员工建立家庭工作环境。 DEGW 模式通过承认工作的移动性，可以提高知识员工的绩效，并创造尽可能多的高效、友好的移动办公点。

    新型合作的必要性

    谁的工作能为知识员工工作环境带来引人注目的影响？在很多组织中，人力资源、信息技术及其他设备职能间的合作是不够的——无论是意识还是现实层面。今天的知识员工单调的工作环境需要显著转变——近距离的合作以及早期介入到以上三个支持群体中。它也要求 CEO 对知识工作改进的具体需要做出明确的引导。由于新方法，比如 DEGW 的“城市即办公室”涉及以上三个职能，而且没有一个人能掌握这三个职能的知识，所以这种一体化合作方式很有必要。

    例如思科系统成立了一个跨功能任务团队，提出一种一体化的工作场所策略。一开始，公司领导就清楚地说明这三个职能的目的都是为了同样的商业目标——低成本、高效率地提高员工生产率以及满意度。

    一旦思科的任务团队成员确定了共同的目标，他们需要一个实现共享解决方案的流程。刚开始时，团队中应该包括每个部门的代表。设备单元描述思科的知识员工当前是如何使用办公场所，一位信息技术部门的员工预想了未来几年内将影响工作场所的技术，同时一位人力资源部门的代表也描述了他设想的思科工作场所的特征。逐渐地，这个任务团队形成了一种统一的设想，以实现公司需要创建的未来工作环境。他们也开发了一种“共享语言”（ share language ），含蓄地描述了雇员应该做什么以及需要怎样不同的支持。比如，当公司的销售人员开始请求任务团队成员，为顾客展示思科如何在自己的工作环境中平衡信息技术和工作场所，思科的任务团队必将会得到一个蓬勃的发展。

    随着知识工作环境的改进变得日益重要，可能很多关键 的支持职能将被合并，或者将出现一些新的职能，把现有支 持群体的战略和计划结合。一些公司在这些能力上已经领先。 BT 有它自己的工作方式咨询小组（Workstyle Consultancy Group），太阳计算机系统有限公司也有一个综合人力资源、信息技术以及组织设备的工作场所效率组织（Workplace Effectiveness Organization）。

    分割和选择——一种知识工作场所的模式

    尽管这些新设想是引人注目的，但大部分组织需要一个程序化的方法来对知识工作环境作出决策。我可以提供一个基于知识员工二维属性的管理模式，模式中我们假定了一些事实。通过调查，我们知道知识员工喜欢自主并且不尽相同。我和我的同事开发了一个框架（图 8-1 ），阐述了管理者可以用来提高知识员工和物理工作环境间匹配的不同方法，以及每种方法的优势和劣势，此外还给出了一些选择和应用显著影响绩效方法的最佳实践。研究中，我们考虑了41 家公司的众多差异，其中每个差异都是知识工作的基础特征，最终把研究框架建立在知识工作环境的两个关键维度上。第一个维度就是群体工作设置的可分割性。尽管一些工作设置是高度分割的（比如对组织中的知识员工实行顾客化管理），但对于大部分员工来说，工作设置则是一样的。第二个维度是个人可选择的程度，即允许知识员工多大程度上按自己需要完成工作设置。我把这些因素整合在一个矩阵中，设计了对于任一工作设置都可采用的九种可行方案。下面，我将详细描述这些维度的分类，同时，我将会提供与每种分类匹配的公司实例。

图 8-1 工作台设置的可行性方案集合

    工作环境的可分割程度

    知识员工在任务和需要上的存在差异性，这使得相同的工作环境设置没有太大意义，甚至同一组织中也是如此。这里人们可以采用一些不同的分类方法，包括判断与合作，创造、分享与应用，或者以下我将描述的一些方法。比如说，呼叫中心的业务员需要一个能专注业务的工作环境，综合员工则需要具备与同事轻松交流的能力，专业员工则需要集中精力的能力。这些不同的知识工作活动决定了不同的工作环境。

    我们把知识员工环境的可分割程度分为三个级别。一般来说，可分割程度越大，员工和工作设置间的匹配性就越大，组织内不同种类的工作设置数目就会越大。

    低分割性。 低分割性的公司给所有的员工都提供了一套标准的工作没置。如在SEI投资公司，所有的员工都在一个大的开放的办公室里工作，他们使用同样的工作场所和技术。对于那些员工和工作活动都是高度同质的公司，比如一些建筑和法律公司，低分割性的标准化工作设置可能是最简单的方法，它能有效地把工作设置和大多数在那工作的员工的需要结合起来。在特定情况下，即使一些员工类型复杂的公司也能采用这种方法。比如，当他们想在组织内控制成本、强调非官僚主义环境变化、吸引或者留住某类员工、鼓励一种公共文化价值比如跨组织的开放交流时，他们可能会采用低区分度的方法。但是，这种方法很可能造成单个知识员工需要和他们的工作环境的误配。比如一个管理者和我们说，他觉得公司转向开放的办公环境，会大大削弱工作所需的私密性，而这是他和客户交谈时必需的，因此阻碍了他的绩效。一些员工或潜在员工可能对此用脚投票，正如 SEI 投资公司的员工说他们不能在一个大的开放房间里工作。

    中等分割性。 其他公司把他们的员工分成几个有限的类别，同时为每个人安排预订好的工作设置。相似的分类计划旨在确定适当的工作设置，包括按地位、地理或者工作角色来分类。知识员工分类也可按照如下一些不甚熟悉却日趋流行的标准，例如：

    ●流动程度

    ●团队工作量和个人工作量的比例

    ●同时承担项目的数目

    ●交流员工的数量和种类

    比如，英特尔采用了以上标准中的一些，为三类知识员工——“团队成员（ teamers ）、游牧民（ nomads ）、临时工（ sitters ）”确定了三种主要的工作环境。这是一种针对办公场所的分类方法，它不同于英特尔采用的“信息技术导向”的分类方法。对那些项目类型和知识员工需求都互不相同的组织而言，这种划分类型是大有裨益的，它能够提供机会创建一个不同类型员工共享的组织。但是，这种划分类型在建立和应用时有一定的困难。在一个组织中适用的东西可能并不适用于其他组织。美林证券按照工作角色来划分知识员工。从部长管理者、业务员到信息技术专家，每个人都有自己的工作场所设计和技术解决方案。但在其他的组织中，每个工作角色之间有可能没有足够的同质性，以至于按照角色来划分可能不会成功。我们所研究的一个电信公司主要有三类工程师：“空降兵”（parachutists），即那些短期 iN N--4-N 目中帮助解决某个特定问题的员工；“特遣”（ ambassadors ），即那些在外代表公司工作的员工；还有那些在一个项目 E 埋头苦干的员工。

    高分割性。 在我们研究中，一些组织有高度可分割的工作设置，它们建立在一次性、分批分组的基础上，这尤其适合于那些有较少员工的组织。他们没有为所有群体都安排同样的工作设置，“ A 型”公司偏好高可分割度的公司，能为每一个群体设置独特的解决方案。比如富达投资公司拥有很多外部咨询师，他们独立地接近每个群体并分析其工作模式和流程，最终为那个组织创造一种顾客导向的方案。尽管这类工作设置可以让员工需要和工作设置间更好地匹配，但运用时却昂贵且耗时。可能因为这个原因，我们调研中的一些公司仅仅在公司局部采用这种方式。

    个人可选择程度

    尽管知识员工可能会给组织提供一些他们希望的工作设置类型，不过大部分群体工作场所设计的决策都是由组织制定的。相反，一些提供高度个人选择的方案，能使知识员工在一定的群体工作设置中，自行选择如何布置他们自己的私人办公环境。当然，这对于渴求工作自主权的知识员工具有很大吸引力。这样的选择也是省钱的——至少它不花一分钱就可以让员工引入自己的办公装备。我们发现，尽管没有组织为他们的员工提供完全的灵活性，我们确实发现了三种级别的个人可选择程度。

    低度选择。 一些组织设计员工工作环境时，很少甚至不给员工任何选择权利——无论工作可分割性如何——这些工作环境设置都是固定且不能改变的。那些很少或者没有个人选择权的员工不能采用多种方法布置他们的工作场所，他们也不能如愿以偿地在家工作。他们甚至不能带来自己使用的办公桌小布件，就像一些宾馆里的情况。从技术的角度来看，很多公司比如惠普公司已经开发了一个公共的运行环境，其目的在于减少交易和支持成本。这种方法并不能保证知识员工的需要和工作环境紧密契合，不过其管理相对简单且廉价。

    中度选择。 正如有些公司通过建立一些有限的、预订好的方案来限制群体工作设置数目，公司也建立了一些有限的、预订好的方案来限制个人可选择程度。例如在我们的研究中，大部分组织为雇员提供了一套标准的办公工具和技术元件或者一系列设订好的菜单选项，让员工从中选择。类似于硬件、软件选项，太阳计算机系统有限公司为知识员工提供了一个物理工作环境的可选菜单（比如私人办公室、共享团队空间、卫星中心、在家工作等）。一些公司提供一些可配置家具，比如一些可调整隔墙高度，或者可以按需在四周移动的带轮家具。这种方法对于那些员工需求随时变化且经常未知的组织尤为适用。这种方法的风险就是，个人可能选择那些能最大化个人绩效的工具和环境，而这并不能带来整个组织的绩效的提高。可能带来的好处就是员工满意度增加，这能够提高员工绩效，延长员工保留时间。

    高度选择。 一些公司允许知识员工真正决定自己工作设置，而不提供外在的预定选择。一些公司鼓励员工自己引进和安排自己的家具，或者公司资助他们购买自己的技术解决方案。一些组织允许员工订制有装饰项目的工作场所。如在著名的佳德广告公司里，公司曾经采用了一种激进的办公室设计方案，组织不提供任何选择，员工可以按自己兴趣设计——从冲浪板到他们自己的宠物，目的是可以激发他们以及放松自己。对于高创造性的知识员工——研究中的佳德以及艾迪奥公司的员工，可以订制自己办公环境这种自由可能是最关键的。

    如何使用这些分类

    一些公司仅仅使用九种可选工作设置方案中的一种，并将其在全公司范围内运用。比如说，艾迪奥公司对其所有办公室都采用了一个“个性型”的方案。它把一个低分割性的群体工作设置（所有员工共用一样的标准群体工作设置）与高度个人选择（鼓励雇员为群体方案引进他们自己的创造性设备）结合起来。北电网络也采用九种方案的一种——“调配型”——在整个公司内使用。北电网络为每小组定义了一个工作设置，但每个员工可以采用模块化方法进一步调节这些工作设置。

    其他公司使用不只一种的工作设置方案。例如，富达投资公司就采用了三种方案。它已经在公司一半员工中推出了“专业型”方案（高分割、低选择）和“模块型”方案（高区分、中选择），然而由于遵循一贯的“一致性方案”——一种通过引人相同建筑物、隔间来降低成本的工作场所设计方案——富达投资公司将近一半的员工还在“通用型”的工作环境（低区分、低选择）中工作。

    具体到你的组织，哪一种或者哪几种混合的方案才是最好的呢？结果将会依赖于以下问题的答案：

    你的组织同质性如何？ 对知识员工分享共有工作方法及需求的一些组织而言，“通用型”的工作环境（低区分、低选择）设计方案是最好的。但对知识员工需求随时变化的组织，这种方案可能会明显影响效率。

    知识员工需求和他们工作设置对组织的重要性如何？ 例如，对于具有高度专门技术员工的公司来说，研发部管理者将为员工提供高区分、高选择的办公环境方案。但其他组织更关注强化公共价值或者工作流程，他们可能更喜欢位于矩阵左下象限的“通用型 " 的方案。

    在知识员工设计自己的方案时，组织能给予他们多少控制力？ 群体工作设置可以把知识员工的要求综合起来，但最后还是由专家决定。只有那些有高度个人选择的方案才能使知识员工按照他们需求设计自己的工作环境

    你将会奉献出什么层次的资源？ 高分割性要求更多的资源，但却能为绩效提高带来更大回报。那些想得到最大利润的公司可能会选择关注“个性型”方案，因为这实施简单且廉价，同时还能给知识员工他们想要的自主和自由。

    对于大部分知识员工来说，我认为趋向于图 8-1 中右上方的区间——高区分和高选择——将会提供最佳的、如果可能还是资源最集中的方案。这种工作环境提供了知识员工和工作设置间的最大的匹配，同时允许一定程度的选择和自主权。