五年前，身为联想副总裁兼 CFO 的马雪征在一次投资论坛上表示，联想要在三年内走向国际； 2004 年 12 月，联想宣布以 12.5 亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑事业部，这也预示着马雪征的愿望实现了； 2007 年 5 月，联想公布 2006-2007 的财务业绩，宣布第四季度综合营业额为 34 亿美元，比去年同期增长 9% ，同时宣布 CFO 马雪征退休。在宣布退休之前，马雪征接受了麦肯锡的专访。

    并购策略的选择

    企业应该选择小型兼并、大型兼并还是自身发展，取决于企业所处的行业市场和企业本身。在联想进行全球化扩张的第一阶段，我们曾一度寻求小型兼并。可由于选择太多，以至于我们不得不回过头来重新审视自己——我们到底想通过兼并获得什么？最后，我们理清了联想走全球化道路的三个原因：第一， PCs 完全是一个产量游戏，我们需要的是规模效益。在兼并之前，我们每年只能销售400万台电脑，而我们的竞争对手却能卖出 2400 万台。第二，不管由哪个生产线制造，几乎所有的电脑都一模一样，因此我们开始思考如何才能实现差异化。从某种程度上讲，差异化就意味着创新，保证你的产品有能迎合消费者的需求。因此，我们真正需要的是一个技术团队、一些研究和开发产品的专家，但是小公司在这些方面都乏善可陈。最关键的是，联想需要提升整体管理水平。从这一点来讲，联想更适合进行大型收购。

    我们也考虑过通过自身发展来达到扩张的目的，而且针对自我发展还是兼并这个问题，我们进行了长达几个月的争论。联想成立至今，在自身发展方面一直很成功，并通过这种方式在本土确立了行业的领导地位。因此，人们会争论，像联想这样一个通过自身发展取得成功的企业，为什么还要通过兼并来获得发展。于是，一个关于产量、规模和差异化的问题就再次被提上桌面。为此我们做了一个详尽的评估，研究我们是否应该用同样多的资金、以自身发展的方式达到发展的目的。结果清楚地告诉我们，这条路行不通，因为联想没有国际层面上的经验。同时，联想也没有一个全球化的品牌。品牌也是我们在抉择时所考虑的重要因素。

    私募基金的介入

    事实证明，联想引入私募基金是个明智之举。私募基金投资者带给我们的不仅是资金，更重要的是他们的理念和经验。在谈判期间，这些私募资金公司扮演了一个很重要的角色。在董事会上，特别是在战略委员会上，他们积极参与有关全球范围内战略制定和战略运营的讨论；他们还应经理们的要求，提供一些有关制造、供应链和人力资源管理方面的专家性意见，他们扮演的不是领导者而是引导者。此外，私墓基金还增加了其他投资者对联想的信心。

    如何应对文化差异

    对于中国企业来讲，最重要的是在自己的本土市场发展得更加强大。一些公司全球化扩张失败的最重要原因就是他们缺乏关键的国际化人才，也正因如此，他们缺乏管理国际化企业所必需的战略性思考，缺乏具有相应视野和经验的管理人才。说到底，这就是个规模问题。一个小公司的管理层，根本没有能力去考虑如何进行全球化运营，更不用说有能力吸纳成百上千个经理了。联想管理层的深度意味着，我们能保证在中国成功的同时，还有能力将我们的经理调配到任何需要他们的地方，当然，前提是他们没有语言障碍。对中国企业来讲，中国是他们培养这种能力的最佳场所，因为他们对中国市场了如指掌，同时也能得到他们想要的任何东西。

    通过全球扩张获得本土竞争优势