在开始有效地领导别人前，你必须先领导好自己，对自己领导得越好，就越有可能影响别人。 领导力大师麦克斯威尔（ John C. Maxwell ）用“如果我不能领导自己，别人就不会跟随我、不会尊重我、不会与我合作”来说明领导自我的重要性。然而领导人的生活时常是孤独的，他们和普通人一样也会时常遭遇艰难的内心挑战：失去动力、恐惧、自负等。近日，《世界经理人》以四位杰出领导人为例，讲述了杰出领导者是如何克服内心挑战、实施有效的自我管理的。

    管理自己的动力

    代表人物：本田宗一郎（ Soichiro Honda ），本田汽车公司的创始人

    身为工程师的本田宗一郎创立了以自己名字命名的本田公司。他在整个职业生涯中始终自强不息。他必须这样做，因为他花了四十年时间才将本田变为世界上最大的汽车生产商之一。在这一过程中，本田宗一郎向世人展示了自强不息的力量是如何构建起一家全球大公司的。“人们意识到他的动力来自一种痴迷。他是个能够启发和鼓舞别人的人，而别人也会像他那样挑灯夜战。”舒克（ Robert L. Shook ）在《本田之道》（ Honda: An American Success Story ）一书中这样写到。对本田宗一郎来说，失败是自我激励的主要动力源。他的一句名言是：“对我来说，成功只有通过不断的失败和反省才能取得。实际上，成功只代表着你工作的 1% ，而它又是被称为失败的其余 99% 的结果。”他认为失败对获得真正的成功是必不可少的。无论是在艰难的日本市场，在更加艰难的全球市场，还是在最为艰难的赛车场，他都不相信有快速的胜利和唾手可得的成功。他走遍世界各地的赛车场并研究了竞争对手生产的摩托车，然后把这些产品信息带回日本，努力生产出更好的赛用摩托。正是由于这种自强不息的实践，本田摩托车实现了从第一次国际比赛时表现令人失望变为五年后荣获制造商团队奖的大跨越。

    那么领导人如何能够保证自我激励呢？电子书籍《寻找职业发展方向的秘诀》（ The Secret Of Finding The Right Career Direction ）的作者马瑟（ Atul Mathur ）提供了一个简单方法：向内看，不要向外看。人们寻求职业方向的通常做法是关注外部的机会，然后再研究如何去满足这些机会的要求。相反，马瑟建议领导人要把目光放在自身。要在优势、个性、价值观和兴趣方面做到了解自己。他说，“你的优势就是你擅长和喜欢做的事情。”同样，杜拉克写道，人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。

    管理自己的恐惧

    代表人物：小沃森（ Thomas Watson Jr. ）， IBM 第二任总裁

    美国总统林肯曾经说过，“有勇气不等于没有恐惧，它是直面恐惧勇往直前。”小沃森懂得什么才是真正的勇气。作为 IBM 第一任总裁老沃森的长子，小沃森是在自我怀疑的煎熬中长大的。当意识到自己的父亲最终要让他领导当时已经成功的IBM公司时，他居然哭了。他对母亲说，“我可干不了这个。”即使在他接过公司掌门人大印的几年后，小沃森还是面临同样的恐惧。但事实证明，小沃森比他知名的父亲更有帅才：他将 IBM 变成了一家雄霸计算机行业的公司，并将 IBM ，乃至整个世界带进了计算机时代。由于担心公司会在一个日新月异的行业中落后于竞争对手，小沃森便招贤纳士并要求他们创建一个新的计算机产品系列。这是商业历史上最大的赌注之一：开发这一计算机系列的费用高达50多亿美元，大约是当时IBM收入的300% 。当公司推出新的“系统/360 ”时，小沃森 50 亿美元的赌注中彩了。

    在克服自己的恐惧过程中，小沃森遵循的是拿破仑赢得胜利的秘诀。管理学作家特雷西（ Brian Tracy ）说，对领导者来讲，要克服的最大障碍是对未知事物的恐惧。他说，“大多数恐惧的根源是无知。在任何方面，你掌握的知识或技能越多，你的恐惧就越少。”历史学家认为，拿破仑也许是有史以来一位最伟大的军事统帅。为了减轻对未知的恐惧，拿破仑针对各种可能出现的情况做出安排，认真加以研究和推断，并就可能遇到的各种挫折或失败得出结论，然后有的放矢地进行筹备。特雷西得出结论说，“有两种方法可以将拿破仑的战略思想运用到你自己的实际情况中：第一种是要在你的领域成为专家，不要停止学习和进步，你了解得越多，你的信心就越大；第二种是掌握事实，要做到未雨绸缪，你准备得越充分，你的信心也就越大。 ”

    管理自己的自负

    代表人物：戴尔（ Michael Dell ），戴尔公司 CEO

    自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。那么经理人应如何预防自负呢？一个办法是不断地学习，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。早在戴尔计算机公司的初创阶段，戴尔就意识到他有很多东西要学。他说，“我的确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。”那个时候他学到的一个最重要的道理就是犯错误和学习有着直接的关系，也就是说教训越多，进步就越快。他奉行的一个原则是“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”在他擅长的学习方面，戴尔对自己的要求非常简单：要把学习看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就可以接受。

    戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“ CEO 病”。克劳德（ Henry Cloud ）博士在他的 <Integrity> 一书中讲述了戴尔如何预防 CEO 病的经历。有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情。接下来发生的事情说明了为什么戴尔能成功管理最完善的科技公司之一了：戴尔勇敢地面对他的 20 位最高层经理人，并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和盘托出。他承认自己非常腼腆，这也是别人觉得他不好接近的原因；但是决意提高自己，他答应不再那么脱离群众并加强他和团队之间的关系。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管理好自己领导力不足并将它变为一种优势。而正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）治愈了他的自负。

    管理自己的思维

    代表人物：卢卡（ Guerrino De Luca ），罗技公司总裁兼 CEO

    领导人如果像小孩子那样思考是否会成功？这正是禅宗中“初心”（ beginner's mind ）的理念。奉行这一理念，领导人便可以清除先入为主的概念、期望、判断和偏见。他们就会像小孩子那样对生活充满好奇、疑问和惊诧。这就是领导人如何能不断对自己进行管理和提高的地方，即便是他们取得了很高的成就。卢卡就保持着一种初心。这位领先的计算机辅助产品公司罗技（Logitech International ）的总裁兼 CEO 将自己看作是一个学徒。尽管拥有许多荣耀，包括罗技公司连续 33 个季度收入呈两位数增长，卢卡本人被 CNBC 欧洲分部评为“年度创新人物”，但他永远要做一名学徒。卢卡曾说，“也许我是某个拥有十几亿元公司的CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永远会是个学徒，永远要更多地学习，更多地了解。我认为这种学徒思维模式对取得成功是至关重要的。”卢卡说，学徒永远会有一种谦卑感，这是医治自满的良药。他说，“永远不要以为你挂了某个类似 CEO 的头衔就觉得自己万事大吉功成名就了。”