华龙（今麦郎的前身）成立于 1994 年，注册资金 260 万元。 2001 年后，华龙集团以今麦郎弹面为起点，在几年的时间里实现了从低端市场向高端市场的升级，并逼退统一集团，成为仅此于康师傅的第二大方便面制造商。截至 2004 年底，华龙集团的规模和综合实力比创建之初扩张了 1000 多倍。目前“今麦郎”的品牌价值飙升至近 83 亿元。于 2006 将公司的 LOGO 也干脆改为“今麦郎”。那么，成就今麦郎的“秘密武器”究竟是什么呢 ? 《首席人才官》近日采访了今麦郎集团销售总监虞翔，虞翔详细解读了今麦郎成功背后的“秘密武器”。

    全员皆“兵”

    作为今麦郎集团的人力资源总监，虞翔奉行“ HR 要与管理结合”的理念，为经营服务。比如他制定的考核方案中有一条规定：行政部、人力资源部必须与经营挂钩。虞翔的想法是“经验告诉我们，越是食品销售旺季，招人越难，但如果此时 HR 为销售生产部门提供源源不断的人才，其实就是从侧面为营销生产提供服务，也便与营销挂钩。”虞翔的另一套“生猛”做法是，要求在北京办公的每名员工主动承担三家小商店的产品推广，包括前台服务人员在内，都要走进社区小商店，介绍并推销公司的产品，承担起组织铺货、物流、回款甚至货品摆放等任务。“这也是考核的一部分，这样做既能与市场部门形成互动，还可以让他们更好地了解市场。”现在今麦郎北京公司包括财务、 HR 在内的所有员工，都对今麦郎的销售体系了如指掌，虞翔的下一个目标是将这一做法在整个集团推广。

    细化“工作菜单”

    “工作菜单”无疑是今麦郎的又一大秘密武器。“工作菜单”即细化每一名员工的工作岗位和职责，明确新任职员工的工作方向。“较之岗位职责，‘工作菜单'更细化，为考核提供充分依据。”这项工作耗时半年多才完成，虞翔带领员工深入到各个部门，逐个与员工做访谈，虞翔认为，只有 HR 人员先对业务部门所做的事情非常了解之后，才能指导和帮助他们提出各项考核指标。为了让部门自己去制定 KPI 指标，在第一次做工作菜单时， HR 会在每个部门培养出一个人，该人对本部门的业务比较熟悉，也知道很多潜规则，他直接参与到 HR 领域，制定他所在部门的考核方案。但他必须与部门经理充分沟通。虞翔强调，“ HR 部门尽量往后退，在对各个部门进行帮助、辅导和培训后，最高的境界是只负责‘备案'。 HR 应该发挥咨询公司的作用。”

    激励考核留人

    今麦郎有一套人才招聘系统，这套系统中有1000多位行业内优秀人才的相关信息（包括每个人的性格、爱好、优缺点等），招聘时 HR 会优先录用该系统中的人。人招进来之后，便将其转入到另一套人才储备系统中，这也算得上是今麦郎提拔本土员工的又一个“秘密武器”。今麦郎把考核看作是重要的留人手段，其考核方案由部门主管和 HR 共同讨论制定。现在今麦郎的绩效管理变革已经完成，在绩效考核中，对高层是以经营结果为导向；中层以经营结果和专业过程管理相结合；为保持稳定性，基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主。在高层考核体系中今麦郎有一套考核公式：( 完成率－70％ )×3 ．33 ，也就是说，销售部门如果完成业务量在 70％以下，不但没有得分反而扣分；如果完成业务量的 100 ％，则可拿全额奖金；如果完成规定业务量的130％，则可以拿到 200 ％的奖金。正是这套考核公式，帮助今麦郎留住了一大批业内优秀人才。

    文化锻造“胜利之师”