今年伊始摩托罗拉（ Moto ）的销售一路滑坡，曾此起彼伏的“ Hello Moto ”声开始被“ Moto ，你还好吗？”的担忧所替代。面对被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的危险，摩托罗拉果断以文化变革推动业务变革，开始承载更多使命。请看《中外管理》对摩托罗拉复兴之解说。

    手机在变革中复兴

    Moto 手机业务的不足体现在产品线出现断档，为提高市场占有率一度拉低利润率， 渠道建设不力，难以及时反应市场，常常 “ 严重压货 ” 等。对此， Moto 成立网上专卖店，供用户购买及预订手机；聘用经验丰富的手机业务新总裁；调整产品线；重组研发队伍，加快新品研发；成立全球新产品投入基地，加快新品上市；推行零售的渠道管理，如和大电器零售商合作，减少分销渠道上的库存量，让现金流更健康；增强 IT 系统，深入终端，及时掌握零售及库存信息等。

    占领无缝移动战略高地

    近来，无缝移动（终端用户从一个环境到另一个环境的移动通讯畅通无阻；随着用户身体位置的移动，多媒体服务也会相应自动转换）渐成趋势。从手机终端到移动网络，从有线网络到集群通信，摩托罗拉都拥有较强的实力，因此摩托罗拉以无缝移动作为新的战略点。为此，摩托罗拉并购了无线射频识别（ RFID ）和 Wi-Fi 产品供应商讯宝、宽频设备生产商 Netopia 等，以此来完善和丰富在各方面的竞争力。配合业务上的无缝移动，摩托罗拉内部实行管理“无缝化”的调整。将原来的五大事业部整合为四大部门；将客户分成消费者、企业、运营商三大部分；而最有意义的或许是“一张面孔面对客户”：当客户需要与多个部门接洽时，有专人来负责传递客户的需求。

    变革管理模板

    确定必须变革。 作为整个流程中最关键的一步，该步骤通常包括各种调查分析，比如：与竞争对手之间的差别在哪里？在某一个特别的领域是否已经落后？

    确定方向。 系统、管理政策、人力资源乃至一些产品、战略等，都借鉴市场上的最佳实践，以取得大家觉得更满意的状态，即 winning future （将来能让大家都能成功）。

    变革计划。 该步骤更为细致，核心的推动者、设计团队、执行团队都需要详细地规划出来。

    实施。 通常变革都需要从上到下的贯彻。高层是决策层，提供资源及强有力的支持，而具体由谁执行，则是根据变革的影响范围及侧重点，确定是只靠人力资源部，还是需要匹配其他部门。在这个过程中，人力资源部会画很多很多的图，呈现变化给大家带来的可能影响，以及由此引起的相关人员的可能反应。依此预估可能出现的风险，并制定相应的应对措施，大大地提高了具体实施过程的执行力和成功率。

    评估。 在变革的每一个阶段结束时，摩托罗拉坚持实施阶段性评估。衡量变革的有效性，是否实现了当初的设想，如果没有则要探寻原因，是该调整设想，还是该调整策略，做到循环变革？

    更新企业文化

    2005 年摩托罗拉对企业文化的表述，由其创始人高尔文的信仰“对每个人保持不变的尊重”，调整为：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉，将对业绩的重视提高一个高度。但摩托罗拉企业文化的基石没有动摇，在其他方面人性化色彩依旧浓厚，不断改善员工工作环境，提供更多福利等。 摩托罗拉有很多针对管理团队的培训，多采取对话等互动式沟通方式。任何层级员工，只要有需要都可以找摩托罗拉中国区总裁高瑞彬沟通。沟通与培养良好的企业文化，让员工理解公司的战略和价值观，不断调整公司结构，使政策得到更好的执行。

    加速变革管理