在某种程度上，集团公司的母公司就像父母一样，用不同的“教养方式”（ parenting style ）管理和组织子公司的运作。如果集团母公司的“教养方式”能够使技能和资源适应业务需要，并创造机会，将为集团带来成功。西班牙 IESE 商学院的公共管理学教授 Joan Enri Ricart 和沃尔威克商学院（ Warwick Business School ）的教授 Adrian A. Caldart 对于“教养方式”做了专项研究，在研究报告《对于不同企业模式在动荡和稳定环境中的表现的正式评估》（ A Formal Evaluation of the Performance of Different Corporate Styles in Stable and Turbulent Environments ）中指出，“教养方式”的表现与商业环境有很大的关联。

　　三种教养方式

　　“教养方式”的基本区别在于对计划能力（ planning influence ）和控制能力（ control influence ）的不同侧重。主要有三种不同的形态：战略计划型、财政控制型和战略控制型。

　　战略计划型母公司密切参与子公司的计划和决策的形成过程。它们有清晰的方向感，鼓励子公司间的合作与合并。与长期战略目标相比，年度财政目标并不那么重要。

　　财政控制型母公司并不重视集团的整体规划。它们将子公司看成相互独立的单位，给它们尽可能多的自治权，让它们对自己的战略和计划全权负责。财务业绩是衡量子公司表现的关键因素。

　　战略控制型母公司在其它两个模式的极端之间寻求平衡。它们期望子公司能够主动提出战略、计划和建议，但必须经过总部的批准才能投入实施。获得批准的条件是这些建议满足在战略和财政之间获得平衡的要求。

　　这种分类被认为是对集团公司主要形态的准确概括，并在管理学界和实践领域影响深远，对于集团公司来说“计划”与“控制”孰轻孰重的讨论一直持续到今天。 Ricart 和 Caldart 的研究对于这个讨论做出了新的贡献。

　　环境与教养方式

　　Ricart 和 Caldart 在研究中引入了环境变量，设置了四种环境形态的级别：动乱、复杂然而稳定、简单且稳定、简单且动态，采用“业绩图景”（ Performance Landscape ）的分析框架，衡量在不同的商业环境中，采用不同“教养方式”的集团公司的发展情况。结果证明，“在复杂性较低的商业环境中，战略规划模式要优于战略控制和财政控制模式。在高复杂性和高度动态的环境中，通过比较，战略控制模式的表现最好。”

　　在稳定的环境中，战略计划型是最有效的战略模式。 1996 年， Michael Porter 曾经建议战略制定者不要对财政压力妥协，不要盲目效仿竞争者，这一观点再次得到了证明。环境的稳定性使企业能够精确理解和描述战略选择中的因果关系，在此基础上形成战略，指引集团公司取得出色的业绩。然而，在动态环境中，环境的变化限制了管理者的预见能力，战略选择往往伴随着极大的风险，必须依据形势的变化不断调整，战略控制型的表现最佳。在任何环境条件下，财政控制型都不是好的选择。