盛大转型，正船到中流。连续两个季度营收和赢利大幅下跌后，盛大今年第二季度的营收和盈利双双回涨。主营业务收入的模式完成了从“收门票”过渡到“免门票、卖增值服务”的模式转变。但新业务的拓展，即家庭战略的推进还远远没有达到外界预期。最近盛大董事长兼 CEO 陈天桥接受了《中国企业家》的采访。

    “迟痛不如早痛”

    《中国企业家》：今年是盛大创业第七年，时常也会有七年之痒的说法。从去年下半年开始，是不是盛大成长过程中非常痛的一步，如果是，痛定思痛之后的最大收获是什么？

    陈天桥：其实不是痛定思痛，而是乐定思痛。盛大在前几年错过了很多练基本功的机会，因此我们决定在这么顺的时候要痛一把，把课给补回来。这是我们痛的由来。

    现在总结，第一我们的战略是正确的，第二我们仍然走在正确的道路上。我们可以有很多思考和反省的地方。但总的来说道路和发展方向还是正确的。

    《中国企业家》：联想、 TCL 、顺驰这些企业，转型经历的时间很长，现在也都很难。盛大一两个季度就转型成功了吗？如果真成功了，这算得上是一次大的根本转型吗？

    陈天桥：转型是一个热门词，很多人都在讨论。从外部看，和他们比起来，盛大非常幸运，因为他们是传统产业，转型涉及到的面太广，而且不能轻易知道用户在想什么，而盛大可以。

    第二，这次转型还解决了我们“发展”的问题。有人说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。其次，历史巨轮在前进，宽带在普及，为什么我不顺应趋势一起发展呢？最后，游戏产业不可能没有任何社会风险和政策风险。所以我们必须要把握住机会，在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。

    “把产品变成平台”

    《中国企业家》：在游戏业务上的从门票到增值服务的转型，会成为业界的新趋势么？这个转型是可持续性的么？这种方式是中国游戏产业未来一个方向么？

    陈天桥：第一，我不能说未来一定会这样。因为用户习惯在变化，我们只是永远循着用户习惯的改变来做产品，所以我不能保证用户未来就喜欢这种收费模式。但现在我们完全可以说已经把握住了用户的方向并且会得到可持续的发展。第二，为什么这个模式是可持续的？从实例讲，现在韩国已经商业运营的前 31 款游戏中，有 21 款已改成这种模式，从理论讲，这个模式有两个非常大的优点，第一就是可持续。因为我们把一个产品变成了一个平台，一旦变成平台以后，我关注的是这个平台的附加价值和增值服务，用户需求发生的任何改变，我都可以迅速地调整产品来持续地满足。这就像新浪一样，没有人会问新浪的生命周期是多长。新浪本身是一个平台，在上面今天可以做动漫，明天可以做宽带，后天再做别的。

    第二个优点就是规模化，原来每个月收费也就 35 块钱，但今天可以让 20% 的人来花 80% 的钱。很多人说这个不公平，我觉得有什么不公平的？对那些穷人或者有时间的人来说，我就不再对你收钱。有钱的可以用钱换时间，有时间的可以用时间来换钱。这样很公平，对不对？

    “又到了一起吃羊肉串的时候”

    《中国企业家》：任何公司要转型，从骨干到一般员工起码有 1/5 到 1/4 的人员调整和离职。不知道你们这里有没有这样的情况？

    陈天桥：确实是这样，但现在的结果，显然这种调整和离职对盛大而言是积极的。

    当盛大顺境的时候很多人都来和我说，天桥，我真后悔当年没有在你最艰难创业的时候和你在一起，没有和你一起去门口的羊肉铺吃羊肉串，和你一起去分享初次突破十万人在线的快乐。现在我要说的是，我们又到了一个可以一起吃羊肉串的机会了。再过 5 年，我相信又会有人来跟我说，天桥，我真的很遗憾在你转型最艰苦的时候没有和你在一起。其实道理是一样的。