最近《信息周刊》采访了辉瑞制药（中国）有限公司（ Pfizer ，下称辉瑞制药）业务技术总监潘俊杰（ Sirsij Peshin ）。以下是精彩内容。

    信息周刊：在辉瑞， IT 如何具体帮助业务部门解决面临的特殊的必须面对医生销售的问题呢？

    潘俊杰：首先，我们帮助销售人员更好地了解客户的需求。他们拜访医生后，我们帮助他们记录每一次拜访的结果。包括每一位医生的研究领域、获取信息渠道、在看病过程中遇到的问题等等。下一次他再去拜访医生的时候，他就对每位医生的情况非常熟悉。

    同时，我们建立了单一的信息源，并在市场、销售、研究各部门实现共享。这样，每一个人都对产品、客户非常了解，不同的人去拜访同一位医生的时候，不需要做重复的工作。医生所得到的信息也是统一的，不可能出现互相矛盾的情况。这对于提高工作效率，保持和医生连续的关系很有帮助。

    信息周刊：您觉得做好一个 CIO 需要具备哪些能力和条件？

    潘俊杰：我想主要有这么几点。首先，我必须看得长远，了解未来业务的变化和需求，并将这些因素都考虑在解决方案中。同时我还要关注细节，了解每一个项目完成的进度和质量，以及是否满足业务部门的需求，包括他们是否受到很好的培训等。

　　其次， IT 部门是基于客户需求的部门，客户平时并不会注意到 IT 部门的价值，只有在他们遇到麻烦的时候才会感觉到。这个时候， IT 部门需要及时响应来自业务部门的各种新的需求。 IT 部门的压力是非常大的。我经常对我的员工说，钻石刚开始的时候，只是一块矿石。只有经历了高压和高温之后，它才成为一块钻石。

　　第三， IT 并不改变业务的方向，但是 IT 需要和业务一起改变。如果明天业务向左转，那么 IT 就必须跟着向左转，而且要快，才能跟上业务发展的节奏。

　　第四，爱因斯坦有句话，任何事情需要变得简单，但是不能更简单。如果你有新的解决方案，这个解决方案要简单易用，但是它必须比过去的解决方案好，而不是以前的翻版。

　　最后一点也很重要，就是作为 CIO ，我自己要有主见，有自我。如果我自己都不相信自己，那我如何领导我的员工，怎么说服业务部门？

    信息周刊：您如何与不同文化背景的员工相处？

    潘俊杰：当然我主张民主决策，让下属充分地表达意见，说出他们的想法，然后我最后作决策。很多时候，我不是直接决定什么，而是让下属说出他们的想法，把决策权给他们。所以我要求下属带着想法来找我，而不是带着问题来找我。“我该怎么办？”这句话在我这里很少听到，我要他们告诉我这个问题有哪些可能的解决方案。当然我会最后提出自己的建议，比如我认为方案一更好，否则的话，他们可能会不知道该怎么做。

    信息周刊：您的下属认为您很容易亲近，没有什么架子。您觉得这是否对你开展工作有帮助呢？

    潘俊杰：我认为如果你对你的员工不友好，你不可能让这个团队很有效率。所以，我会经常和员工们在一起，和他们一起吃饭，一起出去活动，这样我就有更多的机会和他们交流。如果你想要形成一种开放、创新的氛围，你必须友好地对待下属，不仅要对直接向你汇报的人友好，而且要友好地对待每一个员工。我知道在中国，领导和员工的界限还是比较分明的，但我个人的工作风格不适合这种方式。如果你想让大家充分表达想法，产生很多创意，你就必须更多地参与到他们中间，和他们一起进行头脑风暴，否则我只能听到某一方面的意见，这种意见的质量是会打折扣的。很多领导喜欢在队伍前面领导，这样的话员工只会跟随着你；而我喜欢在队伍中间领导，这样你四周会产生很多能量和想法。