在跨国或者跨地区并购活动结束之后， HR 面临着安置高层经理的重大任务。这种调动通常伴随着生活的巨大变动以及其他不快的体验，因而不易被经理人所接受。 HR 如何应对这一难题呢？近期 <HR Magazine> 上发表文章，提出了一些建议。

    “前并购阶段”

    由于保密的要求，也为了避免并购前的人员动荡，在并购正式宣布之前，仅有几个核心管理者知道内情。“当你想接触关键人才的时候，你可能根本接触不到。”马太·梅蒂威尔， Axcelis 科技公司的人力资源业务合伙人说。

    并购决定一旦宣布，留给 HR 工作的时间就会相当有限。因此提前进入“前并购阶段”非常重要。 2005 年，梅蒂威尔帮助 Axcelis 科技安置加利福尼亚被并购公司的员工。在宣布并购的几个星期之前，梅蒂威尔就挑出了 20 个他想留住的人，并把他们提前列入计划，并购刚刚宣布，他就开始找这些经理人谈话，为留住这些关键人才争取了宝贵的时间。

    你只有一个机会建立人才迁徙政策

    当并购双方谈判趋于成熟的时候， HR 要着手开始人员安置计划：把员工按高级经理人、经理人、免税员工和非免税员工分为四组，并针对不同组给出合适的调动政策。调动成本取决于员工的数量、薪金、调动福利等因素。 HR 需要对这些因素有全面的了解和统筹。

    在 2004 年，摩根大通（ J.P.Morgan ）收购第一银行（ BANK ONE CORP ）其间，摩根大通的高级副总裁凯思琳·福特被派往芝加哥（第一银行所在地），她的工作是将第一银行的高级经理人“入编”地处纽约的摩根大通，这意味着要把第一银行的雇员从一个消费水平较低的地方搬到消费水平偏高的地区。福特与经理人们签署了一项协议：如果他们在一年内离开公司，就需要 100% 偿还公司为重新安置他们所付出的花费；如果由于公司的错误而没能给调动员工合适的工作，公司将在一年内将员工送回原地，或者在同等支出下由员工自己选择城市。

    不管公司的政策是什么， HR 必须认识到：“你只有一个机会创建相关政策和战略，并很好地执行。”福特说：“否则，这些被重新安置的员工就可能从此走下坡路。”谁，将做什么，何时以及何地必须得到统一，实施计划并随时调整，这是 HR 必须要做的功课。

    一站式信息发布

    一旦并购宣布， HR 就要在最短时间内发布沟通方案，开放多种沟通渠道，并尽可能地关注个体，解释清楚政策和程序，并提供良好的咨询和资源服务。联邦快递就曾在并购中采用多重渠道进行沟通——公告、电子邮件、网络论坛、网上声明、会议等等。员工常常希望从一个切实、可接触的对象那里获得信息。所以专家建议：收购方可以在被收购方所在地设立一个办公室，派一个代表提供相关的服务。

    曾经有家公司要将 300 名员工从东海岸搬到西海岸，他们中多数是中层经理，而且之前从未搬过家。这个决定宣布之后，收购方立刻在被收购方现场办公，不断播放介绍收购方公司的录像资料，提供很多收购方所在地的房地产信息和雇员家属就业机会的信息。这种“一站式”的信息发布展示了收购方可提供的资源和服务。但是要注意：不要把宣传搞成卖弄，说清楚组织的文化、价值观、战略即可。

    发现“调动”的驱动力

    对于一些雇员来说，领导力是一种驱动力。在摩根大通和第一银行并购案中，第一银行的 CEO 杰米尔·戴蒙欣然从芝加哥迁往纽约。对他来说，这是实现事业进一步腾飞的契机。接着出现了福特所说的“水滴效应”， 150 名员工追随他一起前往纽约，加入摩根大通。

    另一些员工则被新公司的文化所吸引。 HR 部门里的各级员工要扮演好自己的角色— HR 经理人要让人们相信他们确实被需要并且有前途；高级 HR 经理人必须表现出公司文化，要做到开放谦和。“文化是个大卖点，在并购过程中，我们做了文化的展示和宣传，使得环境变化不那么难以接受。”梅蒂威尔说。