面对有限的客户群，精明的企业逐渐将关注点转向如何维系及培养高价值的客户。客户管理专家唐·佩勃斯（ Don Peppers ）与玛莎·罗杰斯 （ Martha Rogers ） 合著《顾客归来》（ Return on Customer ）， 提出了一个新指标：客户回报率，与企业通常采用的投资回报率不同，客户回报率旨在衡量客户为公司创造或破坏的价值比率。
客户是真正的稀缺资源
全球化使更多产品变成大路货，生产效率的普遍提高不断地压缩利润空间，在各个类别与市场上，产品与服务不断陷入供过于求的局面。惟有客户资源总处于稀缺状态，毕竟没有客户就没有生意，你必须想方设法将客户关系维持得更长久，将其发展为大客户。你不能认为客户都没有区别，要赢得更多这样的客户，获得更多利润。
现在的大多数衡量指标是财务指标，并且还是滞后指标。它们无法准确地阐释客户价值，因为它们对即期销售额与长期价值不加区分。不考虑客户价值的不断变化，实际上就是忽视了影响成功的最重要因素。
适当营销优化客户价值
当企业意识到业务发展的最大制约因素不是资金或者产品，而是有限的客户数量，一个新的思路就产生了。他们不会再想投入多少钱开展营销攻势，而是思索：该如何正确利用信息，通过营销活动优化自己将会接触的客户的价值。在这一过程中，数据极其重要。如果数据分析的结果显示，某项产品在长期来看能提升客户价值，企业应立刻制定决策。基于同样理由，企业可以推出短期不产生利润，但长期来看有助于提升客户价值的产品。
以双赢为目标的“关系管理”
过去的几年中，管理思想主要关注竞争，现在是转向客户服务的时候了。而当企业力图将客户放在首位时，结果往往是注重客户对企业的价值，而非企业对客户的价值。从客户回报率这个概念能够发展出“关系管理”，即以组合方式对客户实施分类管理。这可以由营销总监来实施监管，他的直接下属包括品牌管理及客户关系人员。也可以由客户总监或销售总监来负责计算客户价值，以及企业能让他们产生多大价值，并制定针对不同客户群体的策略。
不同指标衍生不同的评价体系
客户回报率与投资回报率指向不同的时间维度。如果你光知道投资回报率，就不会明白长期客户价值意味着什么。拥有若干年客户资料的公司能准确地计算出客户价值，并把注意力放在全面发掘客户价值上，这会带来业务流程与评价体系的变化。设想有位保险代理人，他擅长卖车险而非寿险。他卖出了许多车险保单，实现了很多指标。就其自身付出的成本来看，他的投资回报率良好；他看来很有价值。但从客户回报率角度看，他却非常失败。原因何在？如果接触客户后只向其推销车险，他实际上是浪费了客户的潜力，因为公司不能通过他向该客户销售其他产品。现在设想对该代理人采用不同的管理方案，例如给他搭配优秀的寿险推销员，就能建立起促进客户回报的机制，更加全面地发掘客户价值。 |
